Objektově - Orientovaný přístup jako met= oda pro tvorbu efektivních týmů v organizaci

Mgr. Jakub Nosek, MBA (jnosek@atwave.cz)

Atwave Consulting (www.atwave.cz)

ANNOTATION

It is obvious that people so= lve different situations which commonly occur in a company’s life with various successfulness. Successfulness of teams in organizations is impacte= d, above all, by external factors (general environment – society climate, legislation, economy, politics, technology; industry environment – ag= gressiveness of competitors, market position, nature of cooperation; internal influences – shared values, stakeholders expectations, strategy, structure, collaborators, a company’s culture and accessible resources) and motivation of employees (beliefs, values, attitudes, acts, behavior, intern= al orientation and personality). In this article, the author is going to offer= an approach which can be used for a description of the influences, team struct= ure, attributes and motivation of employees and, based on that, can predict prob= able team’s performance. The approach has been adopted from object-oriented programming, where it is widely used for software development. The author transforms its basic terms (class, attribute and method) and properties (inheritance, polymorphism and encapsulation) to the world of management and tries to formalize individual categories of influencing factors. Such formalization allows us to apply a set of rules (knowledge base) to certain conditions and to predict probable behavior of team members and the perform= ance of a superior unit (team, department or company). In practice, this approach could be used e.g. for optimization (how a company should change its struct= ure or make-up of teams if conditions change) or what-if analysis (what can occ= ur if some conditions change).

1 Motivace

„Partici= pace na výnosech i rizic&iacut= e;ch je silným motivačním faktorem. Jen málo podnětů je silnější než členství v malé skupině, která usiluje o dosažení společného cíle, která nese společné riziko neúspěchu a zároveň očekávání, že bude v případě úspěchu odměněna.R= 20;<= ![if !supportFootnotes]>[1]

S potřebou vytváření týmů se v současnosti setkáváme na každém kroku. Je to dáno především vzrůstající složitostí úkolů a tím vyvolané nutnosti participace odborníků na jednotlivé oblasti na řešení problému, snaho= u o využití synergického efektu (výkon týmu je větší než prostý součet výkonů jedinců) jako konkurenční výhody<= ![if !supportFootnotes]>[2], potřebou vyšší kreativnosti<= ![if !supportFootnotes]>[3], potřebou předávání zkušeností na další pracovníky ve firmě, nutností eliminac= e velkého rizika způsobeného chybným rozhodnutím jediného pracovníka<= ![if !supportFootnotes]>[4] a v neposlední řadě společenskou funkcí, = tj. potřebou lidí být v kontaktu s dalšími, učit se nové, přijímat a reflektovat názory okolí.

V praxi se během procesu vytváře= ní týmů často nebere ohled na úkol, který m&aac= ute; tým řešit, je zřejmá snaha vytvářet univerzální týmy. Vidíme například, že tým manažerů, který dokázal vyvést firmu z krize, je ve stejném personálním složení v období klidu méně než průměrný. Na členy tý= ;mu, jejich motivace, schopnost spolupráce a výkon celku půso= bí mnoho vlivů. Autor se v tomto článku rozhodl představit model, který umožňuje formálně popsat vztahy mezi jednotlivými členy týmu, mezi čl= eny týmu, organizací a okolním prostředím a modelovat změny, které vyvolají změny okolí = na výkonnost týmu.

V tomto modelu je pojem výkonnost tý= ;mu definován záměrně abstraktně, ne vždy platí, že čím více, tím lépe &= #8211; představa o výkonnosti může být totiž jiná např. pro výrobní podnik (počet vyrobených výrobků), oddělení kvality (zmetk= ovitost – tj. míra preciznosti) nebo kreativní týmy (nap= ř. míra spolupráce jako východisko pro vývoj nových produktů). Pro naši potřebu budeme za tý= ;m považovat malou, poloautonomní (je jí dán úkol, ale způsob provedení není v rámci vymezený= ;ch pravidel kontrolován), vzájemně závislou skupinu, pracující na dosažení společně uznaného cíle s podstatným vlivem vzájemného učení a odpovědností za sv= oji část odvedené práce<= ![if !supportFootnotes]>[5].

2 = Aplikovaný model

V dalším textu popíšeme m= odel (objektově orientované programování), který= ; je běžně použ&i= acute;ván pro vývoj softwarových aplikací, uvedeme jeho zá= ;kladní rysy a v dalším části se jej pokusíme převést do světa managementu.

Základním pojmem popisovaného mod= elu je objekt. Objektem na nejvyšší úrovni je program, jež má vykonávat nějakou činnost (výpočet, odpov&iacu= te;dat na žádosti z okolí, něco řídit). Objekt= na nejvyšší úrovni může být slož= en z dalších objektů na nižš&iac= ute; úrovni, které rekurzivně mapují strukturu popisované reality až na nejniž= 53;í úroveň – individuální, v realitě = dále nedělitelné, prvky (viz Obrázek 1).

Obr&a= acute;zek 1 -     &n= bsp; hierarchie objektu „Hi-fi věž“ složeného z dal&= #353;ích objektů

Objekt na každé úrovni:<= /p>

·        má vlastnosti (atributy) – které ho reprezentují (např. barv= u, materiál, stáří, velikost nebo doba na zahájení činnosti)

·        má metody - akce, které může vykonávat (např. „nastartuj motorek“ nebo R= 22;vynuluj počítadlo̶= 0;)

·        reaguje na události (zprávy) z oko= lí - např. událost „= zapni přehrávání magnetofonu“ vyvolá m= etodu „zapni mechaniku“ a= „zapni počítadlo“= a posílá dále události ke zpracování objektům na nižší úrovni, kde se provedou metody „zapni napájení“= ;, „nastav převody̶= 0; a „zapni motorek“.

Kromě toho disponuje uvedený model dalšími vlastnostmi:

·        d&#= 283;dičnost – objekty na vyšší úrovni mohou dědit vlastnosti objektů na nižší úrovni[6]. Např. objekt Magnetofon bu= de dědit vlastnost „Doba_nu= tná_k_zahájení_činnosti“ z objektů Snímac&i= acute;_hlava a Mechanika a ten dá= le z objektů na nižší úrovni Motorek, Převody a Nap&aacu= te;jení (hodnota uvedené vlastnosti pro objekt Magnetofon bude pravděpodobně maximem z hodnot vlastností podobjektů).

·        pol= ymorfismus – schopnost objektů přijmout stejnou zprávu a je= jich schopnost reagovat na ni odlišně (jinou metodou). Např. událost „Zapni_př= ehrávání“ znamená pro objekt Nap&aacut= e;jení provedení metody „= Zapni_elektřinu“, pro objekt Převody provede= ní metody „Nastav_převod_dl= e_rychlosti“ a pro objekt Motorek proveden&i= acute; metody „Zapni_motorekR= 20;.

·        zap= ouzdření – objekt lze ovládat pouze pomocí metod, kterou jsou zveřejněny (strukturu a vlastnosti lze ovlivňovat pouze přes metody, které byly poskytnuty programátorem).<= /o:p>

3      =    Použití v managementu

Pro použití výše uvedené= ;ho modelu v řízení firem považujeme firmu za pyramidální hierarchickou strukturu<= ![if !supportFootnotes]>[7], která je na nejvyšší úrovni abstrakce reprezentována jediným objektem. Tento objekt se dá v závislosti na struktuře dále rekurzivně dělit na podobjekty (např. na jednotlivá funkčn&iacut= e; útvary nebo jednotlivé týmy) až na úrove&#= 328; jednotlivých pracovníků. Tímto způsobem můžeme postihnout strukturu firmy.

Za objekty na nejnižší úrovni považujeme jednotlivé p= racovníky firmy, kteří mohou mít libovolné množstv&iac= ute; vlastnosti (jejich rozbor je obsažen dále v textu). Pracovníci firmy vytváří nadřazené objekty (pracovní týmy , oddělení), které dědí (jsou ovlivněny) vlastnosti jednotlivých pracovníků (např. výkon, prostředky nutné na platy).

Na vlastnosti objektů v celé hierarch= ie mají vlivy přicházející události, na které objekty na jednotlivých úrovních hierarchie reagují pomocí metod (ty jsou v tomto model= u, pro každý objekt uloženy v tzv. knowledge base). Události v t&eacut= e;to objektové hierarchie mohou putovat dvěma směry:=

·        top= -bottom – v praxi jsou to typicky definovaná strategie, očekávaná výkonnost (normy), rozhodnutí o objemu výroby, přidělených prostředcích, ale také zprávy, které přichází z externího prostředí firmy (např. ekonomické zprávy, zákony, technologie apod).

·        bot= tom-up – události vyvolané na základě změ= ny stavu objektů, v praxi např. konflikt v týmu, od= chod zaměstnance, požadavek na další zdroje apod.

Polymorfismus= se projevuje tak, že různé objekty reagují na události odlišně, např. marketingové oddělení jako celek bude pravděpodobně reagovat jinak= na snížení rozpočtu než jeho jednotliví pr= acovníci (typicky např. změna míry motivace při požadavku= na zvýšení výkonu za stávající plat, reakce na zavedení úsporných opatření= ;, změna ve vedení nadřízeného objektu apod.).<= o:p>

Následující obrázek ukazuje použití objektového modelu k vyjádření vztahů ve firmě.

Obr&a= acute;zek 2 -     &n= bsp; Firma reprezentovaná objektovým modelem

Pomocí zmíněného modelu se nám podařilo popsat strukturu firmy. Kromě struktury mají na výkonnost objektu (firmy, týmu nebo jakýchkoliv složených struktur) vliv také další faktory. Jsou to především externí vlivy, interní vlivy (přicházející z nadřazených nebo podřazených objektů) a vlivy působící mezi objekty navzájem.<= /p>
4      =    Vlivy

V popisovaném modelu povařujeme vlast= nosti objektů za proměnné (výkonnost pracovníků se nap"= 5;. mění s poskytovanou odměnou nebo souladem firemního prostředí s jejich životním stylem) a budeme je reprezentovat jako vektory s pevně daný= ;m rozmezím hodnot (např. odolnost vůči stresu v rozmezí 0 až 100) nebo s absolutní hodnotou daného ukazatele (např. HDP, inflace nebo typ organizační struktury). Hodnoty jednotlivých vlastností jsou potom spolu s přicházejícími zprávami použity při aplikaci pravidel z knowledge base popsaných v od= stavci 5.

4.1&= nbsp;     Externí vlivy

Externí vlivy rozumíme vlivy, kter&eacut= e; působí na tým, oddělení, či celou společnost z vnějšího prostředí. Tyto vlivy lze rozdělit do několika kategorií, mohou[8] to být např.:

·        vli= vy obecného okolí – jsou to např. vlivy ekonomické (HDP, inflace, nezaměstnanost), sociální (demografická struktura, podíl vysokoškoláků v populaci), legislativní (zákonná omezení působící na firmu, např. ekologické normy), = politické vlivy (např. rozhodnutí po podpoře vývozu) a technologické

·        obo= rové okolí – dynamika oboru, vztahy s konkurenty, dodavate= li, odběrateli

·        trh= – životní cyklus produktu, vývoj trhu (růst, stabilit= a, pokles), sezónnost

4.2&= nbsp;     Interní vlivy

Podobně také interní vlivy lze rozdělit do několika kategorií, mohou<= ![if !supportFootnotes]>[9] to být např.:

·        str= ategie (typ strategie, kvalita strategie, „fit“[10] aplikované strategie s cíly firmy, schopnost aplikace určitého typu strategie)

·        str= uktura (typ struktury, „fit“ struktury a cílů, pružno= st)

·        styl řízení (direktivnost řízení, dyna= mika, flexibilita, schopnost reakce na změny na trhu)

·        sch= opnosti (know-how, dostupnost zdrojů, zkušenosti, schopnost improvizace, spolehlivost)

·        sd&= iacute;lené hodnoty (vyjasněnost vize, orientace na výsledky, mí= ra individualismu – ochota podřídit se zájmům ce= lku)

·        sys= témy řízení (podpora systémů pro vrcholové, střední, operativní řízení, rychlost oběhu informací)=

·        spo= lupracovníci (věk, vzdělání, zkušenosti, poměr že= n a mužů)

4.3&= nbsp;     Tým

V literatuře najdeme mnoho zásad tvorby týmu, tradiční<= /b> (jasný cíl, jasně vymezená pravidla, stejné příležitosti<= ![if !supportFootnotes]>[11], právo na nezávislost interních procesu, schopnost členů naslouchat a navazovat na ideje ostatních, možn= ost realizace jednotlivých členů<= ![if !supportFootnotes]>[12], podpora konfliktu jako kreativního nástroje, velikost 4-6 lidí[13]), typologické – v týmu by měly být zastoupeny typy „Kamar&aac= ute;d“, „Podnikatel“, „Analyzátor“, „Motiv&aac= ute;tor“[14], funkční – P.E.R.F.O.R.M.[15] nebo „7C“<= ![if !supportFootnotes]>[16], hodnotové - Profesional= ity, Projects orientation, Passion and Pride<= ![if !supportFootnotes]>[17] - nebo méně tradiční, např. přirovnání efektivn= ího týmu k jazzové kapele<= ![if !supportFootnotes]>[18].

Vlastnosti jednotlivých členů t&yacut= e;mu (tvořící nadřazený objekt) jsou podstatn&eac= ute; pro jeho výkonnost, a i když je tento aspekt při budování týmů často opomíjen[19]. V našem případě nás zajímá, jaké vlastnosti jednotlivců mohou ovlivňovat celkovou výkonnost týmu. Vlastnosti jednotlivců (objektů na nejnižší úrovni hierarchie) lze rozdělit do několika kategorií<= ![if !supportFootnotes]>[20]:

·        fyz= ické – věk, vzdělání, inteligence, rodinn&yacu= te; stav, počet dětí, doba působení v týmu[21]

·        oso= bnostní vlastnosti[22] – extroverze (např. aktivita, schopnost vůdcovství), emoční stabilita (míra odolnosti vůči stresu, schopnost soustředění), odměřenost (schopnost komunikace, spolupráce, vůdcovství, konfliktnost), pečlivost, otevřenost

·        soc= iální zaměření<= ![if !supportFootnotes]>[23] - hodnoty, přesvědčení, postoje (např. citlivost na peníze, citlivost na vztahy, postoje k vizím, orientace = na vztahy, orientace na výsledky, orientace na věci, schopnost koordinace, empatie)

·        odb= ornost - všeobecný přehled, znalosti a zkušenosti v = ;oboru, schopnost aplikace znalostí a zkušeností do praxe, podnikavost

5&nb= sp;        Vyhodnocení působících = vlivů

Základní metrikou je, jak jsme již zmínili v úvodu, výkonnost. Měníc&iac= ute; se externí i interní vlivy generují události (n= apř. „HDP na úrovni 0%&= #8220;, „Růst segmentu trhu o 15= %“) a tím ovlivňují všechny objekty reprezentující firmu (oddělení, pracovní týmy). Na přicházející zprávy reagují tzv. pravidla u= místěné v tzv. knowledge base každého objektu. Pravidla jsou funkce, pokud jsou splněny vstupní podmínky, pravidlo způsobí změnu hod= noty metriky (v našem případě výkonnosti). Pro ilustraci si ukažme několik pravidel:

„Motivace pracovníka je závislá na příjmu (pracovník má podprůměrný plat)“

If (motivace_pen= 83;zi > 70) and (výše= _platů < 40) then nová_v&ya= cute;konnost =3D 0.9 * stará_výkonnost

„Dva „vůdci“ v malém týmu způsobují problémy“

If (pracovní= k1_vůdčí_schopnosti > 80) and (pracovník= 2_vůdčí_schopnosti > 80) and (počet_praco= vníků_v_týmu < 6) then nová_v&yac= ute;konnost =3D 0.5 * stará_výkonnost

„Pracovník se cítí špatně v turbulentním prostředí“<= /p>

If (pracovní= k1_flexibilita < 50) and (dynamika_trhu &g= t; 80) then nová_výkonn= ost =3D 0.7 * stará_výkonnost

Přicházející událost může splňovat vstupní podmínky pro několik pravidel, jejich aplikace na sledovanou metriku se provede postupně. Na pořadí pravidel v knowledge base záleží (kromě relativní změny výkonnosti může být v pravidlech obsažena změna absolutní[24]), pravidla jsou proto seřazena v knowledge base dle důležitosti<= ![if !supportFootnotes]>[25]. Změna výkonnosti objektu na jednom stupni hierarchie vyvolává změnu hodnoty metriky u nadřazených objektů, to se promítá až do objektu na nejvyšším stupni, např. celého oddělení nebo firmy.

6      =    Závěr

Model představený v tomto článku umožňuje formálně popsat strukturu libovolné společnosti, postihnout působíc&iacu= te; externí a interní vlivy a modelovat vztahy mezi pracovníky. Model je vhodný pro dynamické modelování vztahů mezi jednotlivci tvořícími pracovní týmy a oddělení, vlastní know-how (důsledky působení jednotlivých vlivů) je uloženo v = ;knowledge base. Pravidla uložená v knowledge base zasahují do oblasti řízení lidských zdrojů, managementu, psychologie a sociologie. Právě do této oblasti směřuje autor článku další výzkum.=

Model je v praxi široce použiteln&yacut= e; - např. na optimalizaci složení pracovních týmů na základě dostupných zdrojů (tedy odpověď na otázku – jak nejlépe sestavit týmy z dostupných pracovníků), modelování změn výkonnosti při jakýchkoliv změnách v organizaci (tzv. what-if analýzy - např. při restru= kturalizaci firem, změně strategie, změně podmínek na trhu),= ale také pro hledání příčin malé výkonnosti.

7      =    Literatura

[1]&= nbsp;       Abrams, Lotus, Is 'team-building' still treated lik= e a four-letter word?, Potentials, říjen 2001, strana 57

[2]&= nbsp;       Bernstel, Janet Bigham , Teaming with possibilities, ABA Banking Journal, duben 20= 02, strana 14

[3]&= nbsp;       Blažek L., Vývojové tendence podniků, učební texty, Brno, 2002

[4]&= nbsp;       Covey R. S., 7 zvyků vůdčích osobností, Pragma, 1997

[5]&= nbsp;       Davison, Steven D., All that jazz: jazz as a metaph= or for business?, Chief Executive, srpen 2002, strana SS6

[6]&= nbsp;       Florida R., When Social Cupital Stifles Innovation, Harvard Business Review, srpen 2002, strana 20

[7]&= nbsp;       Friedman W., Five Case Studies on Successful Teams, HRFocus, duben 2002, strana S2

[8]&= nbsp;       Hackman, J Richard, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performance, Harvard Business School Press, 2002, Boston=

[9]&= nbsp;       Johns G., Organizational Behavior, HarperCollins, N= ew York, 1996

[10]=     Johnson, Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1999

[11]=     Ken Blanchard, Sheldon M. Bowles, Don Carew, e Parisi-Carew, Donald K. Carew, High Five! The Magic of Working Together, William Morrow & Co, 2000

[12]=     Keřkovský, Vykypěl, Strategick&eac= ute; řízení, VÚT Brno, 1998

[13]=     Kostroň L., Human Resources Management, přednáška Brno Business Sc= hool, 2001

[14]=     Kotler P., Social Marketing

[15]=     Kraval I., Základy objektově orientovaného programováni, Computer Press, Brno, 1998

[16]=     Peters J. T., Waterman, H. R., In Search of Excelle= nce, Warner Books, 1982

[17]=     Plamínek J., Synergický management, Praha, Argo, 2000

[18]=     Prigogine I., Stengers I., Řád z chaosu, Mladá Fronta, 2001

[19]=     Schaeffer D. Leopard, The Leadership Journey, Harva= rd Business Review, říjen 2002, strana 42

[20]=     Silberman, M., Smells Like Team Spirit, Training &a= mp; Development, únor 2001, strana 66-67

[21]=     Slobodnik, Alan; Slobodnik, Deborah, The 'Team Killers', HRFocus, červen 1996, strana 22-23

[22]=     Teal, Elisabeth J; Hofer, Charles W, Key attributes of the founding entrepreneuri= al team of rapidly growing new venture, Journal of Private Equity, duben 2001,= strana 19

[23]   = Waddell J. R., Too Close For Confort?, Supervision, červenec 1995, strana 14

[24]=     Willis Zoglio, Suzanne, Teams at Work: 7 Keys to Success, Tower Hill, 1993