|
Šéf na špagátku
Jakub Nosek
(jnosek@atwave.cz)
Trh nám
dlouho přál.
Realitní boom byl neuvěřitelný, stavěli se nové
byty, kanceláře, průmyslové
objekty i úřady. Když ale trh začal zpomalovat a nebylo to o
další expanzi a
získávání nových zakázek,
přestalo být řízení naší firmy
efektivní… Byla
potřeba změna – změna z nadšeného rozvoje na
„prosté“ vydělávání
peněz…
Pracoval jsem jako top manažer
jedné české středně-velké
stavební firmy. Stavěli jsme pro komerční firmy,
developery i státní správu.
Dlouho jsme rostli a pro tuto dobu jsme měli ideálního
ředitele – obchodník
k pohledání, výmluvný a
rozhodný. Ve firmě měl obrovskou autoritu, a i
když nebyl formálně nijak zvlášť
systematický, nikdo si neodvážil nesplnit to,
co měl. Byl ale také trošku cholerik a člověk si na
rychlost, syrovost a
intenzitu při jednání s ním musel zvyknout.
Měl trošku bohémský manažerský
styl … trh začal obracet a majitelé se rozhodli pro změnu
ředitele. Nebyl to
bolestný proces. Původní ředitel dokázal mnoho,
majitelé si ho vážili a sám
navíc prohlašoval, že je typem vhodným pouze pro
růst. Pro další fázi
ekonomického cyklu se rozhodli majitelé přivést
nového manažera, ale také
zavést nový způsob řízení. Chtěli
mít větší dohled nad fungování firmy
a jejími
náklady. Zavedli proto systém, kdy firmu na
strategické úrovni řídí
představenstvo, stanovuje úkoly a výkonný
management v čele
s generální ředitelem má odpovědnost za
jejich plnění.
Po deseti letech práce jsem se s ostatními ve firmě
velmi dobře poznal, vytvořili jsme si pevná pouta a věděli, co od koho můžeme
přibližně čekat. Teď ale přichází nový šéf. Nikdo nevěděl, co se bude dít a
hrozilo, že se naše vazby pokazí. Už z prvního představení bylo jasné, že
nový šéf bude úplně jiný
než ten
předchozí. Představil se velmi skromně a sympaticky. Mluvil
tiše… „Moje role ve
firmě je zajistit plnění cílů, které dostanu od
představenstva.
S maximální efektivitou, samozřejmě…“
Za ty roky jsem manažerskou hantýrku
už dávno znal – dokázal jsem si to přeložit:
„Co majitelé přikáží, to uděláme.
Budeme minimálně investovat a maximálně omezíme
náklady. Nepovolím utratit ani
korunu navíc.“ To může být po letech
relativního blahobytu docela kruté. Viděli
jsme, že nový ředitel přináší úplně
nový styl… nediskutovalo se. Jak řekl, tak
bylo. Byl pro nás suchý, ne tak kreativní a
zábavný jako předchozí ředitel.
Bude zjevně systematický, ale nebude až moc velký
byrokrat?
Už to začínalo…
první věc, kterou zavedl, byl pravidelný
finanční reporting. Čísla, čísla,
čísla… Měli jsme z něj trochu strach…
nevěděli jsme, co máme čekat. Od předchozího ředitele
jsme byli zvyklí na
každodenní komunikaci sestávající
z permanentního brainstormingu a
vášnivých debat, kde člověk musel umět
obhájit svoje názory. Nový šéf je
hodně
jiný. Jedna schůzka vedení týdně a na ní
probírání reportů, které od nás
obdržel předem. „Žádná další
dlouhá jednání nejsou potřeba… chci
vás nechat
pracovat,“ říkal s úsměvem. Byl to ale jeden
z mála úsměvů, který
jsme od něj viděli. Byli jsme z toho trochu v šoku. Za
ty roky, co
jsme byli ve firmě, jsme si zvykli, že to nebylo jen o
práci… chodili jsme sem
kvůli lidem, vztahům s nimi, a proto, že nás to bavilo.
Najednou nebyla
oceňovaná kreativita, zápal a
vymýšlení nových věcí…
přednost dostala čísla…
jen výsledky, výsledky a zase výsledky.
Ale zvykli jsme si… tak jako na všechno. Komunikace top
managerů s generálním ředitelem se velmi omezila. Po nějaké době jsme se
naučili v tomto prostředí přežít a přišli na to, že stačí dodávat čísla.
Vyžíval se z nich. Tabulky pro něj byly všechno. My jsme znali obor mnohem
lépe než on… a víte… s čísly se dá snadno manipulovat. Nedělalo nám
problém mu dávat taková, jaká chtěl vidět. A na poslední chvíli potom udělat
nějakou tu změnu… A pokud se náhodou nepodařilo nějaký úkol splnit, nový
ředitel byl mnohem měkčí než ten předchozí…
Přestali jsme se nového ředitele bát. Měl jen pramalý zájem
s námi diskutovat. Když měl svoje tabulky, měl pocit, že je všechno jasné
a má všechno pod kontrolou. A jít s někým do konfliktu nebo se dokonce
hádat? Tak to už vůbec ne… Nechtěl se přít, nechtěl mít problémy s lidmi,
konflikty… Ideálně se zavřít do kanceláře, dostávat podklady a vydávat
rozhodnutí. Poznali jsme jeho slabinu - komunikace. Věděli jsme, že jsme
v této disciplíně o mnoho lepší – vycvičení z nekonečných debat
s předchozím ředitelem… Začali jsme toho využívat hlavně při stanovování
cílů a hodnocení naší práce. Jako v každém projektově orientovaném
businesse se i u nás najdou vždy „objektivní důvody“… Nebyl na nás dostatečně
tvrdý a tak jsme si směr společnosti i tempo jejího chodu začali pomalu ale
jistě usměrňovat podle sebe.
Trh nám přál
čím dál méně a méně. Zakázek
ubývalo a my jsme
začali mít problémy s dokončování těch
už nasmlouvaných. Zpoždění,
nekvalita… nedařilo se nám vyjednávat
odpouštění penále. Ziskovost jednotlivých
zakázek se prudce zhoršovala a s ní i
celý hospodářský výsledek. Nový
generální ředitel viděl problémy a začal na
nás být „drsný“. Ukázalo se, že
vztahy, které spojovaly celý top management, mají
svou cenu. Drželi jsme spolu
a nedali se. Naopak… když jsme zjistili, že na nás
ředitel nemůže, začali jsme
si dovolovat čím dál víc. Byli jsme
zkušení bojovníci a nikdo z nás si
nechtěl pošpinit ruce - začali jsme přenášet
operativní problémy přímo na
generálního a žádat ho o rozhodnutí.
Měl u nás menší a menší autoritu… V období, kdy se nám
nedařilo, potřebovala firma tvrdou ruku – silného vůdce. Byl pravděpodobně
dobrým operativním manažerem... nebyl to ale leader, za kterým by lidé šli… On
byl na jedné straně a my zase na druhé. I přes problémy, které firma měla, jsme
si stále dokázali vykřičet dobré odměny… Členové top týmu drželi při sobě. Byl
na nás závislý a těžko s tím mohl něco dělat. Malá schopnost diskuse,
strach z konfliktu - to byly faktory, které se postaraly o to, že skoro
úplně ztratil svoji autoritu… Náš vztah k němu se rychle měnil a musel to
cítit. Už nerozhodoval… byl pouhou figurkou. A to nám vyhovovalo…
Jak důležitý je podle
vás pro nového manažera první dojem? Co může udělat ředitel, který o svoji
autoritu přijde? A co s tím mají udělat zástupci majitelů? Zažili jste
někdy manažera, který se zuby nehty držel svého místa jen pro peníze?
|
