|
Chameleon
Energie, energie,
energie. Kdykoliv otevřu noviny, je tam nějaký titulek o
energiích. Nemáme,
potřebujeme více, budou dražší… Jako
spotřebitele mě to netěší, ale jako ředitele
firmy vyvíjející solární panely a
spojené technologie… to ano! Ve společnosti jsem
už dva roky. Rozjezd jsme měli docela pomalý pomalý, ale
mediální publicita
zdražování energií našemu businessu hodně
pomohla. Teď jsme stáli před dalším
krokem. Měli jsme prototyp řešení
využívající mnohem efektivnější
technologii,
chtěli jsme vyvinout finální produkt a uvést na
jej trh. Pro tento úkol jsem
hledal člověka – produktového manažera. Definovali jsme
profil a pro výběr
najali presonální agenturu. Ta nám sice nám
sice dodávala množství uchazečů,
ale jejich kvalita nebyla valná..
Začal jsem být
nervózní. Výběr trval už příliš
dlouho a já
jsem si uvědomoval, že s každým dalším
interview jen ztrácím čas.
Správného člověka jsme tolik potřebovali! Nezbylo než
pokračovat… Když jsem
odcházel ze své kanceláře na další
pohovor, byl jsem hodně skeptický. Tentokrát
to ale bylo o něčem jiném! Člověk, který dnes
přišel, se velmi dobře
prezentoval. Perfektní zkušenosti a praxe na naši
pozici, odborné znalosti,
vedení týmu. Čím víc jsem ho poslouchal,
tím víc jsem si říkal – ten člověk je
perfektní. Odešel a zůstal ve mně velmi dobrý
pocit. Když jsem přišel domů,
padla na mě únava velmi rychle. Spím pravidla dobře, ale
tuto noc jsem se
probudil. „Ten člověk je perfektní!“, znělo mi v
uších. Po chvilce následovalo:
„Není ale perfektní až příliš?!“
Nedal jsem na sny a hned druhý den zavolal do personálky.
Chci ho. Dohodli jsme se na setkání, na kterém jsem odladili podmínky. Dohodli
jsme se s Michaelem, tak se jmenoval, na základním platu. Dal jsem mu
jasné cíle, nasměroval ho a definoval jeho roli. Kladl velký důraz na peníze,
tak jsem mu nastínil, kam až se může během roka díky bonusům dostat. Byl
spokojený. Naše spolupráce fungovala a odrážela se ve výsledcích.
S vývojem nového produktu jsme dosáhli značného úspěchu. Finální produkt
byl hotový dříve, i když jsme původně navržené řešení ještě vylepšili. Měli
jsme nejlepší produkt na trhu a tomu také odpovídal zájem zákazníků. Klaplo to.
Po uvedení na trh jsme dosáhli enormního nárůstu obratu a majitel byli
spokojeni.
Když jsem přišel po
víkendu do práce, zasáhla mě, jako blesk
z čistého nebe, zpráva o tom, že dosavadní
majitel prodal firmu
investorům. Zpráva samotná by mě tak nevylekala jako to,
že se velmi brzy
začalo měnit prostředí ve firmě. Už jsme nebyli tou malou partou
inženýrů,
která má radost z práce a snaží se
dodávat ta nejvychytanější technická
řešení. Tohle byl pravý business – byli jsme
pod kontrolou představenstva,
které na nás neustále tlačilo. Heslo
příštích dnů bylo – stále
lepší a lepší
výsledky. A tak jsme rostli dál a dál. Během
jednoho roku z třiceti lidí
na devadesát. Růst byl rychlý a přinášel
problémy. Byl jsem vrcholový manažer, teď
uý jsem měl na starost šest vývojových
týmů. Makal jsem jako nikdy před tím a měl
stále méně a méně času na intenzivní
kontakt s podřízenými.
Aby podpořili změnu
firemní kultury, rozhodli se majitetelé
změnit odměňovací systém – zaměření na
výkon bylo stále patrnější. Tlak se
musel projevit. Růst víc a víc není
jednoduché, a když jste pod tlakem, děláte
chyby. Přišly první problémy –
neúspěchy ve vývoji, zpoždění, nedosáhli
jsme
naplánovaných ambiciózních
obchodních výsledků. Lidé začali být
nervózní. „Co
to přinese? Vyhodí nás?“, ptali se. Nervozita se
projevovala i na mých přímých
podřízených – manažerech vývojových
týmů. Neradi mluvili o svých
neúspěších a
byli agresivní, když jsem chtěl problémy
rozebírat. Musel jsem to ale dělat… a
Michael mi v tom chtěl pomoct – dokázal vystihnout
problém a zeptat se na
příčinu. Ostatní ho za to něměli rádi –
cítil jsem to. Ale co, jsem vděčný, že
to nemusím dělat sám. Na rozdíl od
ostatních, zpravidla nervózních manažerů,
působil Michael na poradách klidně a vyrovnaně. Skromně, ale
pravidelně a
přesvědčive prezentoval výsledky svého týmu. Bylo
poznat, že někdy trochu zveličuje,
ale… každopádně se to poslouchalo lépe než
negativní zprávy od ostatních…
I když jsem byl pod
obrovským tlakem a velmi vytížený,
dařilo se mi nalézt čas a tu a tam prohodit pár slov
s manažery vývojových
týmů o samotě. Snažil jsem se je motivovat a podporovat
v další práci.
Byli mi vdeční… byl jsem překvapen, že se ale
téměř vždy stočila řeč na Michaela.
Ležel jim v žaludku. Divil jsem se proč?! Prý je k nim
arogantní,
komunikuje chladně a burcuje ke stejnému chování
lidi ve svém týmu. Řekli mi,
že dokonce kontaktuje lidi z ostatních týmů a
získává informace o
problémech, které uvnitř týmu mají. Dokonce
prý pomlouvá jejich šéfy!!! Hodně
mě to překvapilo. Bylo mi jasné, že Michael se brzy stal
miláčkem svých lidí a
jejich důvěrníkem. Pomáhal jim v práci, ale
také hodně mluvil o osobních
věcech. Zarazilo mě, co všechno mu lidé o sobě
neřeknou… nebojí se, že by to
mohl někdo proti nim zneužít? Netušil jsem ale, že
řevnivost jednotlivými týmy
je tak veliká. Ano, chválil svůj tým a nikdy
nezapomněl nenápadně zmínit i
sebe. To ano… Vzpomínám si, občas prohodil něco o
ostatních… špatně řízení,
měli by přidat… Ale nikdy je přede mnou otevřeně nekritizoval
nebo neshazoval. Svůj
vztah k ostatním líčil téměř idealisticky.
Nechtěl jsem podporovat nějaké
politické hry, tak jsem si ho zavolal, abychom si to
vyříkali. Na přímou otázku
mi řekl: „To je jasné! My máme výsledky a
oni ne. Je to závist. Nestíhají,
nedokáži snášet ten tlak.“ Požádal
jsem ho, ať se snaží svůj vztah
s ostatními zlepšit. Slíbil mi to. Když jsem
se za další měsíc ptal
ostatních manažerů, řekli, že se nezměnilo vůbec nic.
Spíše naopak. Michael jim
dal jasně najevo, že ví, že si u mě stěžovali… Varovali
mě – dej si na něj pozor.
Ten člověk ví, co chce a půjde tvrdě za svým. Co by mi
ale tak mohl udělat?
Vždyť jsem jeho nadřízený - myslel jsem si…
Uběhl zase nějaký čas a
tak jako každé pondělí po obědě jsem
mířil na management meeting. Jako vždy jsem pozdravil
ostatní ředitele, prohodili
pár vět a čekali až dorazí generální.
S generálním ale přišlo obrovské
překvapení. Hned za ním kráčel hrdě také
jeden z mých podřízených
podřízený
- Michael. „Co tu dělá?“ pomyslel jsem si.
Další vteřiny daly nám všem jasnou
odpověď. „Dobrý den, vítám
všechny,“ začal s úsměvem generál.
„Nebudu to
protahovat, ať víme na čem jsme… hned na úvod bych
vám chtěl oznámit, že jsem
se rozhodl na pozici ředitele pro vývoj produktů jmenovat
Míšu Kuličku. Myslím,
že i v těžkých časech dokázal schopnost vést
vývojový tým a dodávat
výsledky. Dokáže výborně motivovat svoje lidi a je
loajální k firmě…“
Zatmělo se mi před očima. Musel jsem se štípnout, abych
pochopil, že tohle není jen sen. Když jsem pochopil, že ne, začal jsem být
vzteky bez sebe. Co to má znamenat? Na moje místo? Ředitel mě vyhodil nebo co?
Vždyť o tom se mnou neprohodil ani slovo!!! Generální se podíval na mě ale ani
nepodíval a pokračoval: „Rád bych poděkoval, za všechnu práci, co pro firmu
udělal, také dosavadnímu řediteli pro vývoj. Firma se rozvíjí a usoudil jsem,
že jeho kvality potřebujeme kriticky někde jinde. Bude zastávat pozici CIO, kde
bude mít na starost správu procesů, dokumentace, získávání a organizaci
informací o nových technologiích a informační podporu oddělení vývoje ve
firmě.“ Chce mě generální zabít? Jsem, vlastně teď už byl, ředitelem pro vývoj
nových produktů. Jsem kreativní člověk. Chce mě dát tuhle práci? Vždyť to je
administrativa. Bojí se mě vyhodit nebo co to znamená? Na tohle jsem opravdu
neměl nervy a vyžádal jsem si okamžitě schůzku. Generální mě uklidňoval, jak
jen mohl. Mluvil klidně a zdvořile. „Potřebujeme tě jinde. Jsi pro nás cenný
člověk. Rosteme a je potřeba zapracovat na interní organizaci. To přece umíš
skvěle. Tohle je teď tvoje role. Jsi na to ten nejlepší…“
Jel jsem autem domů a přehrával si všechno znovu. Věci mi
začaly docházet. Podřízení varovali, věděli asi něco, co já ne… Kulička měl
jasnou stategii – potřeboval mě udržet v klidu a proto prezentoval svoji pracovistost,
informoval mě o postupu a výsledcích, na oko mě podporoval. Pro svůj tým se
stal, aspoň dočasně, miláčkem. Vybíral si takové lidi, kteří ho nemohou
ohrozit. Pomáhal jim, naslouchal jim a řešil s nimi osobní problémy. Sbíral
tak vlastně informace k tomu, aby je – v případě, že by měl s někým
problém – mohl použít proti němu. Ke kolegům na stejné úrovni se vymezoval. Byl
arogantní. To způsobilo, že si na něj u mě začali stěžovat. Žádný manažer ale
dlouhodobě nerad slyší špatně zprávu – to, že za mnou ostatní chodili a
stěžovali si, paradoxně snižovalo moji citlivost na další zprávy a oni v mých
očích ztrácely body. Za mými zády potom Kulička chodil za ředitelem. Informoval
ho o svých výsledcích a sem tam občas prohodil něco o tom, jak ostatní týmy
nefungují. A proč asi… to ať si domyslí generální sám. Zasel v mysli
generální semínko a to pěstoval. Až došlo k tomu, že semínko uzrálo –
generální se rozhodl mě vyměnit…
Tak a teď jsme byli na
stejné úrovni. Moje hypotéza o tom, jak
to celé vzniklo se potvrdila velmi rychle. Na svou kůži jsem
pociťoval to, co
dělal mým podřízeným. Ledově chladný.
Arogantní. Sebemenší dosažený
výsledek
prezentoval jako velký úspěch. Na jednom management
meetingu jsem se rozesmál.
Když jsem odpověděl generálnímu na otázku proč se
tak směji, hrozně se na mě naštval.
Tohle prý není kolegiální – a zase
jsem ztratil body. Kdyby ale generální
věděl, že Kulička se začal pravidelně potkávat
s novými majiteli firmy…
Zažili jste někdy něco
podobného v praxi? Jak se dá takovému chování bránit? Kdy už není
pozdě?Jak rozeznáte u podřízeného negativní náladu od stěžování a nutnost
řešení reálného problému?
|
