|
Sami nebo s pomocí?
Podepsáno!
S vyjednanými podmínkami jsem byl spokojený. Podařilo se nám prodat
internetovou cestovní agenturu za slušný balík peněz. Aby taky ne, vždyť jsme
na tomto projektu dělali se ženou skoro 6 let. Nebyli jsme sice největší, ale
s obratem skoro 200 milionů ročně nás firma dokázala dobře živit. Po té
době jsme ale pochopili, že nám ubývá energie na každodenní operativu a kapitál
na větší rozvoj. Sami bychom to už nezvládli. Rozhodli jsme se tedy najít
silného partnera a prodat.
Cestovní agentura měla na
internetu dobré jméno, ale trh je
ve znamení konsolidace. Malí hráči
nepřežijí, velcí potřebují naopak
expandovat. Teď je to ale mnoho zdravější než na
začátku nového tisíciletí.
Společnosti generují peníze, nikoliv jen
návštěvnost… S majiteli portálu
jsme se dohodli na jasném modelu – třetinu peněz hned a
další třetiny po roce a
po dvou v závislosti na výsledcích
společnosti. Bylo to šikovné, zavázali
si nás na další období a motivovali
k předání know-how, které máme…
I pro
nás to bylo dobré, dostávali jsme každý
měsíc slušné peníze, ale nemuseli se
starat o operativní chod společnosti.
Dařilo se nám každoročně zlepšovat povědomí o společnosti a
zvyšovat její obrat. Náš marketinkový rozpočet byl samozřejmě omezený a tomu
byla úměrná také reklama – snažili jsme se umisťovat bannery, psát PR články a
dělat soutěže na našich stránkách. Majitelé společnosti ale měli za cíl větší
nárůst a pro jeho zajištění byla potřeba nová strategie.
Nejprve jsme ale museli zajistit propojení informačního
systému na informační systém portálu a to chvilku trvalo. Pracovali jsme na
odlišných technologiích a integrace nebyla bezproblémová. Naštěstí jsou
systémoví programátoři portálu velmi šikovní a tak se podařilo docela brzy.
Mohli jsme se konečně pustit do dlouhodobějších věcí… Přišla ale překvapující
zpráva, o které jsem vůbec netušil. Majitelé portálu hledali finančního
investora, který by zajistil prostředky na další rozvoj a to se podařilo.
Prodali mu 30% podíl ve společnosti. Investor ale také získal právo
spolurozhodovat o investicích nad 5 milionů korun.
Projekt na
zvýšení obratu cestovní agentury si
samozřejmě
vyžadoval investici vyšší než 5 milionů korun. A
tak – naproti očekávání – jsme
nad tvorbou strategie seděli nejen s ředitelem portálu (s
kterým jsem si
skvěle rozuměl), ale také s poněkud chladným a pro
méně sympatickým zástupcem
finančního investora. Začali jsme probírat, co vlastně
chceme dosáhnout
v střednědobém i krátkodobém horizontu a
brainstormovat, co bychom pro to
mohli udělat. Bavili jsem se velmi uvolněně, měl jsem ale pocit, že
finančník
nám musí neustále dokazovat, že je to právě
on, kdo umí dělat business… Nakonec
jsme se shodli na poměrně přímočarém postupu –
uděláme soutěž o velmi
atraktivní cenu (např. drahé auto). Zařazení do
losování o ceny bude ale
podmíněno získáním informací o
uživateli a vytvořením účtu na našem
portálu.
Tato akce by nám měla přinést velkou
mediální pozornost – nebudeme tak muset
sami platit drahou reklamu. Jakmile budeme mít informace o
uživatelích, začneme
ukládat informace o tom, jak často, kdy, a které sekce na
portálu navštěvují.
Na základě toho potom vytipujeme potenciálně
zajímavé zákazníky a obešleme je
emailem
s nabídkou. A potom přijde to klíčové –
na rozdíl od ostatních společností
začneme dělat telemarketing – telefonickou nabídkou
zájezdů na míru
s možností okamžité objednávky. I pokud si
zákazník nic nekoupí, získáme o
něm další informace – např. o tom, kdy se
chystá na dovolenou. A oslovíme jej
znovu…
Brainstorming byl velmi
živý. S ředitelem portálu jsme
chrlili a zapisovali nové nápady. Zástupce
investora nás ale většinou jen
krotil… „To je nereálné. To bude moc
drahé… To se mi nezdá…“, plynulo
často z jeho
úst. Nebyl z oboru. Nebyl v tomto business
zběhlý. Cítil se zjevně
nepohodlně… a tak aspoň hodnotil. Uzavřeli jsme brainstorming a
ředitel portálu
řekl: „Máme dvě možnosti, zadat telemarketing
externí firmě nebo si to udělat
v rámci marketinkového oddělení sami. Když to
dáme externí firmě, výhodou
je, že to můžeme začít hned, protože již mají připravenou
infrastrukturu –
linky, telefony, počítače, vyhodnocovací software i
postupy. Nevýhodou bude
cena. Bude to drahé… navíc nemáme
žádnou záruku, že externí lidé budou umět
prodávat naše produkty dobře. Agentura také
najímá externisty, kteří mohou
značně fluktuovat. Navíc naše budeme muset uvolnit
naše interní data, na
kterých je celý business postaven – a to se mi
vůbec nelíbí.“ „Ano, máte
pravdu“, pokračoval jsem. „Naproti tomu, když si to vezme
na starost naše
marketinkové oddělení, chvíli potrvá než
seženeme správné lidi, vyškolíme je,
zajistíme infrastrukturu a definujeme proces.
V dlouhodobém horizontu to
ale bude levnější a značně flexibilní. Budeme
mít každodenně pod kontrolou průběh
telemarketinkových kampaní a získáme
možnost reagovat ze dne na den. Navíc,
budeme mít naše data pod kontrolou a budeme je moct
použít pro poskytování
dalších služeb.“ Ředitel portál pokyvoval
hlavou: „Ano, je to dlouhodobý projekt
– žádná jednorázová kampaň.“
Musíme dlouhodobě získávat informace o
zákaznících, zpracovávat je a
nabízet služby na míru. Bude to zřetelná
odpovědnost marketinkového oddělení – nemůžeme jim
vzít část práce a předat
externí agentuře…“
„Ale
pánové…“, ozval se zástupce
investora. „To přece
nemyslíte vážně. Chcete spustit tak obrovskou akci a
jít do rizika, že se to
nepovede? Víte jen kolik nás bude stát
zařízení infrastruktury? Linky,
přístroje, počítače, informační systém pro
zaznamenávání a vyhodnocování
výsledků?
Nemáme lidi – musíme je sehnat a vyškolit!
Nemáme s telemarketingem žádné
zkušenosti, budeme muset najmout konzultanty a chtít po
nich pomoc
s nastavením procesu… Říkal jste, že bereme
marketingu práci?! Ale vždyť
jsme to nikdy nedělali… vždyť to neumíme! Chceme jim
dát nástroj, který jim
umožní se soustředit na core business. Riziko neúspěchu
projektu je obrovské.
Co ale budeme dělat, když se ukáže, že přes všechny
naše přípravy a dobrou
vůli, je návratnost tohoto projektu velmi nízká?
Co potom? Odepíšeme ty
miliony? Promiňte… ale kdepak. Tohle si jako zástupce
investora nemohu vzít na
triko. To opravdu ne…“
„Ale…“,
nevydržel jsem. Stáli jsme na opačných stranách.
Rozuměl
jsem sice jeho postoji, ale byl jsem přesvědčen, že máme pravdu
my. Snažil jsem
se argumentovat dlouhodobostí, nutnosti nepouštět
z firmy ven citlivé
obchodní informace o klientech, propojení a
využití akce na prodej dalších
služeb. Čím víc jsem ale argumentoval, tím
více jsem měl pocit, že druhá strana
poslouchá méně a méně. Chápal jsem
racionálně jeho argumenty a strach
z rizika, byl jsem ale přesvědčen, že dlouhodobě celá akce
klapne. Když
půjdeme do jeho varianty, omezíme sice riziko, ale
některé věci budeme platit
dvakrát…. Měl jsem pocit, že nám zástupce
investora ukazuje svoji moc a sílu
rozhodovat… Moje myšlenky ale přerušil ředitel
portálu: „No pánové… už se tady
bavíme skoro tři hodiny… je potřeba dojít
k rozhodnutí. Co s tím tedy
uděláme?“
Setkáváte se často
s tím, že snaha „ukázat svoje postavení a moc“ přebije věcnou stránku
debaty? Outsourcovali byste v situaci, která je popsaná v případové
studii? Jaké typy služeb je, dle vašeho názoru, vhodné outsourcovat?
|
