|
Starého psa novým kouskům nenaučíš
Už několit let jsem
byl projekt managerem investiční společnosti, která pro bohaté klienty
spravovala peníze a jejich část investovala do nákupu různých firem. Byl to
zajímavý business, ani ne moc malý, ani ne moc velký. Byli jsme blízko
klientům, měli s nimi až důvěrný vztah. Hledali jsme na trhu společnosti,
které nejsou tak známé, ale tvoří trvalou přidanou hodnotu a skýtají
příležitost pro další růst. Takže už jen jeden podpis a je hotovo! Příprava
téhle akvizice trvala víc než tři čtvrtě roku. Klaplo to! Nekupujeme sice firmu
moc levně, ale věřím, že máme před sebou obrovské možnosti pro další rozvoj…
Námi právě
koupenou společnost založila v roce 1990
rodina emigrantů z Kanady. Rozhodli se, že se vrátí
do Česka a jelikož
měli zkušenosti s businessem a také dost peněz,
rozhodli se v jednom
nevelkém moravském městě na zelené louce postavit
továrnu na výrobu kuchyní. Zaměřili
se na kvalitní, ne příliš levné kuchyně a
předpokládali, že poptávka
v tomto segmentu prudce poroste. Zvolená strategie se
ukázala jako
správná. Za více než 17 let se podařilo
získat velmi dobré jméno, proslavit se
kvalitou a z firmy vybudovat solidní a stabilní
zdroj příjmů. Jednalo se
ale o rodinnou firmu, původní majitelé zestárli a
chtěli si v klidu užívat
života… A jak to už tak bývá, ukázalo se
najednou, že rodinní následovníci mají
zájem o všechno jiné, než o to, aby se starali o
rodinný podnik. Proč taky…
práce jejich předků je zabezpečila na dlouhou dobu dopředu. A
tak rodinná rada
dospěla k závěru – firma bude prodána.
Firma měla na trhu dobré
jméno a tak zájemců o koupi bylo
víc než dost. Rodinná rada dlouho vybírala a
také my jsme museli naši nabídku několikrát
vylepšit. Nakonec se to podařilo a firma byla naše. Jako
cíle každého finančního
investora bylo i našim cílem zhodnotit firmu a dostat
investice zpátky co
nejdříve. Po té, co jsme firmu blíže poznali,
načrtli jsme si další postup.
Kromě standardních kroků – seškrtání
nákladů a zvýšení prodejů
v současných
segmentech – jsme provedli také zásadní
strategické rozhodnutí. Rozhodli jsme
se vstoupit do dalšího tržního segmentu –
kromě drahých kuchyní také do střední
třídy. K tomu nám měl pomoc návrh nové
řady, která měla být velmi
modulární. Chtěli jsme vyrábět standardní
díly a skládat z nich kuchyně
jako lego. Pro tuto modelovou řadu jsme potřebovali najít
vhodnou distribuční
síť, za podpory marketingové kampaně agresivně vstoupit
na trh a realizovat
obrat. Vybavení fabriky nebylo sice už
nejmodernější, ale byli jsme
přesvědčeni, že výroba má mnohem větší
kapacitu, než v současné době
produkuje.
Jako člověk, který měl
tento projekt na starost, jsem cítil
tlak – je to potřeba udělat rychle a investovat pouze
minimální množství dalších
peněz. V ideálním případě
žádné… Dali jsme se do práce. Prvním
krokem bylo
vyvinout novou produktovou řadu a to by neměl být
problém. Ve firmě pracovali
kvalitní návrháři. Design našich
kuchyní byl na trhu ceněn. Problém byl ale
v hlavách našich lidí. Návrháři
dosud žili v jiném světě – dělali
kusové kuchyně nejvyšší třídy. Byla
to striktně zakázková výroba, požadována
byla především kvalita a nehledělo se ani na
peníze, ani na čas. Návrháři měli
o sobě vysoké mínění, považovali se téměř
za umělce. A teď jsem tady byl já,
který na ně tlačil a chtěl, aby co nejrychleji navrhli novou
produktovou řadu. To,
že jsme nyní potřebovali jsme co
nejjednodušší modulární komponenty,
z levných materiálů a co nejlevněji
vyrobitelné, považovali za ponižující.
Tohle byl jiný business, na který nebyli
zvyklí…
S jejich odezvou jsem byl
nicméně spokojený. Chodili za
mnou často s novými návrhy a chtěli po mě zpětnou
vazbu. Nebyl jsem žádný
odborník, ale používal jsem selský rozum.
Dokázal jsem říct, co se mi líbí nebo
ne a zdůvodnit to. Stávalo se, že i když jsem už byl spokojen,
přišli
s někým návrhem na vylepšení. Trvalo
to příliš dlouho a zastavit návrháře
v produkování dalších a
dalších řešení bylo obtížné.
Nezbylo mi než to zatrhnout
direktivně. Vzbudilo to sice bouři nevole, ale což, takhle bychom se
mohli
uvyvíjet k smrti.
Obchod se, na rozdíl od
návrhářů, rozvíjel velice slibně.
Díky schopnosti obchodníků, ale také díky
kontaktům, které přinesla naše investiční
společnost, jsme se brzy dostali do maloobchodních
sítí, kde jsme mohli prodávat
naši novou middle-class řadu. Jakmile jsme zahájili
marketingovou kampaň, začali
jsme objednávky jenom hrnout. To bylo skvělé a
povzbuzující, prokazovalo to také
náš správný odhad situace na trhu.
Jedna věc je chtít a
druhá zase mít. Ukázalo se, že problémy
s oddělením vývoje to jenom začalo. Měli jsme
stále více a více objednávek
a bylo jisté, že cokoliv, co vyrobíme, obratem
prodáme. To byl ale kámen úrazu
– výroba se ukázala být úzkým
místem. Stejně jako návrháři, byli zvyklí
na
kusovou výrobu. Byli zaměřeni na kvalitu a design. Na čase
nezáleželo – kapacit
bylo dost a zákazník si rád počká. Teď jsme
ale byli v novém businessu.
S ředitelem výroby jsem měl snad desítky schůzek,
ale slyšel jsem jen, že
to nejde. Potřeboval by více lidí, jinou technologii,
nejlépe automatizovanou
linku. Na to ale nemáme ani peníze, ani čas! Snažili jsme
se po dobrém i po
zlém. Nastavili jsme motivační odměny, přitvrdili normy.
Výkon se zvedl, ale
pořád to nestačilo. Se zvyšujícím se
časovým tlakem se zvýšila nekvalita. Ten
tlak byl kontraproduktivní a lidé ve fabrice začali
brblat. Nebyli zvyklí na tlak…
Seděl jsem nad
ekonomickými výsledky společnosti za poslední
měsíc a měl jsem značně rozporuplný pocit. Na
jedné straně skvělé výsledky
marketingové kampaně a obchodníků, kteří
uzavírali jednu objednávku za druhou.
Snažili se a měli dostat za svoje výsledky bonusy. Na
druhé straně, ale
výsledky výroby, která vůbec
nestíhá. Navzdory všem opatřením se
efektivita
zvyšuje jen velmi pomalu. Lidé nejsou zvyklí
pracovat pod tlakem. Zaměření na
kvalitu a design je úplně něco jiného než výroba
skládaček. Paradoxně se děje
to, že úspěch obchodníků způsobuje
snižování marže, neboť platíme penále za
pozdní dodání… Má to ale i
dlouhodobý dopad - děláme nejhorší, co
můžeme dělat
- slibujeme, ale nedodáváme. Tím silně
poškozujeme značku. Obchodníci
získávají
nové a nové zakázky, my je platíme za
jejich úspěch, ale nejsme schopni vyrobit
a dodat. Není to k zbláznění? Takle to
dál nepůjde, oddělení jsou
hodnocena za individuální výsledky a to
není dobře. Jak mám ale systém nastavit?
Přece nemůžu utnout aktivitu obchodníku… Chvíli
přemýšlím, když někdo zaklepe
na dveře… Šéfová HR. „Co ta tady
chce?“ pomyslel jsem si. „Mám pro vás
špatnou
zprávu, máme ve firmě chřipkovou epidemii…“
Narazili jste někdy na
podobnou situaci? Jsou ve vaší společnosti motivována všechna oddělení tak, aby
dosáhla společného cíle? Jak byste nastavili systém hodnocení? Je možno naučit
starého psa novým kouskům?
|
