S větrem nebo proti proudu?
Už je to tady zase. Noví majitelé a s nimi nové vize a cíle.
Minulé bude zapomenuto a začneme dělat všechno správně. Konečně.
Restrukturalizace, externí konzultanti s databází rychlých
řešení a lékem na všechno. Snahy o změnu fungování společnosti
jsem prožil několikrát. Většinou jsem jen nevěřícně koukal,
jak lidé, kteří měli minimum praktických zkušeností v oboru,
radí, jak rychle všechno dát do pořádku. Rychlé řešení není
vždy to nejlepší. Tentokrát byl ale můj pocit mnohem stísněnější.
Mám to znovu v sobě zase dusit nebo se snažit aktivně o změnu?
Proti všem?
Do fabriky jsem přišel před dlouhými 12 lety. Nebylo to zdaleka
moje první zaměstnaní, potřeboval jsem vyzkoušet co nejvíc. Jako
jeden z prvních vysokoškoláků vystudovaných po revoluci jsem
měl pročteny všechny ty slavné knihy od Samuelsona, Kotlera i
Portera, ale škola mě moc praktických dovedností nenaučila. Dostal
jsem se tedy až sem do textilní společnosti na severu Čech. Po
práci v malých firmičkách to bylo pro mě něco nového. Fabrika
byla opravdu velká byl jsem otevřený učit se nové věci a bral
jsem to jako příležitost, jak se postupně propracovávat výše
na žebříčku firemní hierarchie.
Poté, co odešli bývalí komunističtí manažeři, nastoupili na
jejich místa lidé, kteří byli dříve na nižších úrovních vedení.
Měli velké praktické zkušenosti, na druhou stranu ale také zažité
postupy, které neradi měnili. Fabrika prošla těžkou dobou, otevřely
se trhy a noví manažeři, kteří neměli zkušenosti s řízením velké
společnosti ani managementem lidí, přestali nápor zvládat. Začali
jsme se potácet v krizi a tak se stalo, že spousta šikovných
lidí ze společnosti raději odešla. V té době jsem měl štěstí.
Byl jsem mladý, progresivní, vycházel jsem s každým a snažil
jsem se dělat pro společnost to nejlepší. Dostal jsem se zase
o stupínek výše
Fabriku v potížích koupili noví majitelé. Byli to mladí kluci,
kteří zbohatli na kupónové privatizaci. Dostali se k penězům
rychle a chtěli jich ještě víc. Vstup do společnosti, která byla
na prodej docela levně a mohla generovat slušné peníze, byl pro
ně logickým krokem. Měli dobrý přehled o financích, ale mizerný
o managementu. Koupit levně kupónové knížky, a potom je draze
prodat, je úplně jiný business než dlouhodobě řídit složitou
firmu. Abych jim ale nekřivdil, musím říct, že neměli štěstí.
Zrovna v té době totiž začal do Evropy pronikat levný textil
z Asie. Byl téměř ve stejné kvalitě a my jsme museli, jelikož
jsme neměli nic zvláštního, co bychom na trhu dokázali nabídnout,
soutěžit jenom cenou. Do toho přišlo několik špatných obchodů.
odešli další lidé někteří sami, někteří proto, že se nemohli
shodnout nebo domluvit s novým vedením.
Kromě kvalitních lidí znalých know-how jsme tak přišli i o
kontakty. A to bylo možná ještě horší. I když trh rostl, měli
jsme problémy se sháněním zakázek. Brali jsme tedy téměř cokoliv.
Riziko rostlo. A jak se asi muselo nutně stát, jednou to prasklo
dodali jsme na Ukrajinu, ale nezaplatili nám. Fixní náklady
nabíhaly dál, stav našeho cash-flow se stal neúnosný. Žádná banka
už nám nechtěla poskytnout provozní financování, majitelé nechtěli
dávat do společnosti vlastní peníze, a tak hledali záchranu
kupce.
Povedlo se. Prodali firmu velkému textilnímu koncernu z Německa.
Akvizice dávala smysl. Němci měli výjimečně dobré obchodníky
a dostatek zakázek. Potřebovali rozšířit výrobní kapacity. Začala
restrukturalizace a po personálním auditu jsem byl, na základě
svých zkušeností (a doufám, že i schopností), jmenován výrobním
ředitelem společnosti. Jako jeden z mála členů vrcholového vedení
jsem byl Čech. Noví němečtí majitelé poslali do společnosti svoje
lidi na pozice generálního, finančního a obchodního ředitele.
Byli to vesměs mladí lidé, zdáli se poměrně schopní a zkušení.
Překvapilo mě však, že kromě pozice v naší fabrice měli také
manažerské pozice v jiných společnostech koncernu. V praxi to
vypadalo tak, že u nás trávili nejvíce tři dny v týdnu. Na to,
v jaké stavu se fabrika nacházela, mi to připadalo zoufale málo
Noví majitelé se chtěli dobře uvést. Na prvním meetingu pro
širší vedení společnosti zdůraznili silné a stabilní zázemí mateřské
společnosti a dlouhodobé úmysly. Padlo ale také, že se jedná
o business a noví majitelé kladou důraz na rychlou návratnost
svých investic. Rychlost! Rychlost! znělo mi v uších, když
jsem odcházel Následující kroky se již odvíjely podle standardního
scénáře seznámení nového vedení s firmou, tvorba strategie,
nástup externích konzultantů. Ty si noví majitelé přivedli z
Německa. Měli za úkol zanalyzovat procesy, udělat současnou matici
zaměstnanců a činností, benchmarking s podobnými společnostmi.
To všechno mělo směřovat k jedinému cíli zefektivnění procesů,
snížení nákladů, propuštění nadbytečných lidí. Příchod cizích
konzultantů do firmy měl určitě smysl. Nemusí se na nikoho ohlížet,
udělají nepopulární práci a zase zmizí. Jejich úkolem je rozhýbat
staré pořádky a přinést nejlepší praktiky. Jak ale konzultanti
přicházeli s návrhy, s každým dalším se mi zdálo, že jejich doporučení
jsou velmi obecná. Když jsem se snažil jít více do hloubky, byl
jsem odkázán na další fázi změn teď je potřeba jít rychle.
Tohle jsme už slyšeli od vedení podezíral jsem konzultanty,
že se chtějí zalíbit. Kolikrát se už stalo, že konzultant nastoupil
z projektu přímo do manažerské pozice ve firmě? Nejvíce mě ale
vadilo, že dostávali prakticky neomezenou moc. Spočívala v tom,
že pokud ve firmě narazili na odpor ke změně, jejich řešení automaticky
dostávalo přednost před řešením, které navrhovali naši lidé.
Byl to zvláštní přístup, bezmezná důvěra vůči externistům...
každopádně velmi demoralizující pro lidi ve firmě. A hlavně
navrhovaná řešení nebyla opravdu dobrá a někdy by fabrice spíše
škodila.
Restrukturalizace se chýlila ke konci a na řadu přišla oblíbená
KPÍčka, tedy ukazatele pro měření výkonností procesů, oddělení
i lidí. Za dobu, co jsem byl ve fabrice, jsem ji prošel skoro
celou, a tak jsem byl hodně zvědavý na to, co konzultanti navrhnou.
Návrh, který byl předložen, mě ale úplně šokoval. Byly navrženy
měřítka pro jednotlivé procesy, ale celé to do sebe nijak nezapadalo.
Nebylo to v souladu se strategií, důraz se kladl na krátkodobé
cíle, které mohou zničit dobré jméno a cenovou politiku společnosti
v delším horizontu. Měl jsem dobrý přehled, jak činnosti do sebe
zapadají a jaké návaznosti by měly mít zachyceny. Bylo mi jasné,
že navržený systém měřítek není konzistentní a zavedl by nás
na špatnou cestu. Snažil jsem se to vysvětlit konzultantům samotným
bavili se se mnou na oko se zájmem a ochotně, ale nakonec to
k žádné změně nevedlo. Začínal jsem být zoufalý. Copak nevidí,
kam to povede? Snažil jsem se to probrat s kolegy z vedení
argumentoval jsem racionálně a vysvětloval svoje názory. Měli
ale buď dost své práce nebo jsem byl umlčen, že to není moje
věc. Odpovědnost za výsledky má generální ředitel a je jeho pravomoc
říct, jak si to nastaví. A navíc, potřebujeme jít rychle teď
to nemusí být úplně správně, později bude čas se zabývat detaily.
Tentokrát mi to přišlo vážné. Byl jsem na rozpacích. Systém
se chová tak, jak je nastaven. Bude chovat, přesněji řečeno.
Na jednu stranu mě na správném nastavení velmi záleželo, chtěl
jsem, abychom šli správným směrem. Pokud se ale rozhodnu prosazovat
změnu, je v tuto chvíli zřejmé, že půjdu proti všem. Generální
ředitel nemá k činu daleko. Nedávno vyhodil ředitele nákupu,
protože si dovolil odporovat. Pokud se neozvu obrátí se to
za nějakou dobu proti mně. Co bude tentokrát silnější posedlost
prosazení správného řešení nebo snaha o zachování pozice?
Kterou alternativu byste zvolili vy? Je v restrukturalizačním
procesu důležitější dynamika nebo správnost? Jak důležité je
z vaší praxe nastavení KPIs ve společnosti?
|
