Jeden hot a druhý čehý
Dnešní jednání představenstva bylo slavnostní. Na rozdíl
od těch předchozích jsme nejednali přímo ve fabrice, ale pronajali
si salónek v blízkém hotelu. K slavnostní atmosféře byl jasný
důvod. Naše společnost dosáhla největšího ve své historii
překonala hranici 400 milionů korun.
Začalo to před sedmi lety celkem nenápadně. Dohromady se dali
tři restituenti lesů na Valašsku a řekli si, že když už mají
přístup ke dřevu, tradice je zavazuje s ním něco dělat. Rozhodli
se, že založí firmu na výrobu nábytku. Začínali v malém, ale
firma postupně rostla a začala se zaměřovat na výrobu nábytku
vyšší kategorie na míru. Postupem času se původní vlastníci rozhodli,
že předají otěže řízení firmy profesionálnímu managementu a sami
budou chod firmy kontrolovat z pozice členů představenstva. Tak
jsem se před dvěma lety dostal na místo výkonného ředitele, kam
si mě vybral současný generální ředitel. Role jsme si rozdělili
celkem jasně, generál mě na starost zajištění obchodní činnosti
a prezentaci firmy, já jsem se potom staral o interní chod a
výrobu.
Jednání představenstva se neslo v uvolněné, nicméně pracovní,
atmosféře. Byl přítomni všichni 3 vlastníci firmy, generální
ředitel a já. Generál podal zprávu o výsledcích uplynulého roku,
zdůraznil získaná ocenění, růst obratu, počet nových zákazníků
a počet nových zemí, kam jsme prodali naše výrobky. Prezentace
čísel a grafů byla ještě úchvatnější Dostali jsme se dál k našim
plánům chceme se etablovat jako dodavatel luxusního nábytku
pro západní Evropu, chceme zařídit síť obchodních míst. Pro příští
rok odhaduje nárůst obratu o dalších 70%.
Všechno to znělo krásně optimisticky. Věděl jsem ale svoje.
Nebude to vůbec snadné Asi to na mě bylo vidět, protože když
generál skončil, jeden z majitelů se mě zeptal, co si o tom myslím
z pohledu interního zajištění. Moc mě těší, jak rosteme a jak
se rozvíjíme, začal jsem. Z mého pohledu ale vidím možné problémy
pro další období. Generál se na mě podíval velmi přísně, ale
nezalekl jsem se. Mluvil jsem o tom, že nejsme připraveni na
tak rychlý růst. Nemáme standardizován chod firmy, děláme věci
na koleně, nemáme popsány rutinní postupy a tak se nemůžeme zlepšovat.
To přináší problémy s kvalitou, více reklamací a to je v našem
businessu hodně drahé Tím ale trpí hlavně naše jméno. Chceme
se rozvíjet, ale nemáme dost lidí na spuštění další směny zkrátka
už tady v okolí nejsou. Takže musíme outsourcovat, to je ale
drahé Pokračoval jsem ještě chvíli a majitelé se tvářili stále
vážněji Když jsem skončil, debatovali jsme o tom ještě aspoň
hodinu, ale k nějakému závěru jsme alespoň pro tentokrát
nedošli.
Zpátky do fabriky jsem jel v autě s generálem. Jakmile se zavřely
dveře a my se dostali na silnici, hned na mě zhurta spustil.
Co to mělo znamenat??? Tak já tam prezentuji naše skvělé výsledky
a snažím se majitelům ukázat jak dobrou práci děláme a ty spustíš
tohle? Proč to děláš? Jaký to má smysl? To, že děláme skvělou
práci je přece jasné, ale máme také určité problémy Během jednání
představenstva jsme přece na domácí půdě. A tady si přece musíme
říkat pravdu, odpověděl jsem. Ale tys mě úplně shodil! Pravdu,
pravdu Za ty roky v manažerských pozicích bys přece měl vědět,
že pravda je subjektivní! Ano, ale my jsme zodpovědní za dlouhodobý
rozvoj firmy a musíme jej ustát! Jako členové představenstva
mimo jiné máme odpovědnost, o našich rozhodnutích existuje zápis,
bránil jsem se. Cože? Já snad nevěřím svým uším. Tak ty to děláš
kvůli zápisu? Ty se chceš pojistit? Tak tohle považuji za značně
loajální A co, vlastně interní organizace je tvůj problém,
tak se starej! Zadání máme jasné - růst. Předpokládám tedy, že
připravíš návrh opatření, které bychom měli udělat hned a rychle
abychom byli na růst připraveni. Do fabriky jsme jeli aspoň
půl hodiny, ale už nepadlo ani slovo
Generál mě vlastně pravdu. Zajistit interní fungování byla
moje práce. S tak rychlým rozvojem to ale nebude vůbec lehké.
Začal jsem uvažovat proč vlastně nemůžeme alespoň trochu přibrzdit?
Čím je generál motivován takhle utíkat? Na jak dlouho dopředu
myslí? Není to náhodou tak, že je odměňován pouze za růst obratu?
To by ale bylo od vlastníků hodně krátkodobé uvažování Nakonec
jsem se vnitřně srovnal s tím, že další růst bude překotný a
začal jsem uvažovat více pozitivně. Co všechno musíme zařídit?
Na to jsem nestačil sám a tak jsem začal postupně obcházet ostatní
manažery a rozebírat, co bude právě v jejich části firmy potřeba
zařídit. Byl jsem potěšen, že někteří měli stejný pohled na nutnost
lepší vnitřní organizace jako já. Našel jsem ale i takové, kterým
se zdálo, že by nás lepší organizace v tuto chvíli příliš omezovala
v rozletu, svazovala naši kreativitu, ubírala zdroje, které potřebujeme
využít směrem Byl jsem firmě hodně oddaný a tak jsem připravil
bodový program toho, co by se mělo změnit včetně harmonogramu
a rozpisu potřebných zdrojů. Když jsem měl příležitost, probíral
jsem to s manažery, kteří ukázali zájem. Chtěl jsem získat jejich
feedback před veřejnou prezentací.
Pravidelný manažerský meeting právě začal, ale já ho nebral
vůbec jako obyčejný. Přišel čas mluvit o vnitřní organizaci.
Byl jsem připravený a chtěl jsem vyvolat pocit naléhavosti změny
zdůraznit, že rozvoj může být úspěšný pouze v případě, že se
na něj připravíme interně. Přihlásil jsem se o slovo a začal:
Expandujeme příliš rychle, nemáme nastavený systém vnitřního
fungování, procesy. Z toho plynou problémy s kvalitou a reklamace.
Už teď nemáme dost kvalifikovaných lidí jak chceme zajistit
příští rok dvojnásobnou výrobu? Dával jsem těžké otázky, ale
odpovědi na ně byly ještě těžší. S panem ředitelem jsme se shodli,
že je potřeba provést změny. Chtěl bych vám prezentovat seznam
bodů, kterých se budou týkat. Generál se na mě nechápavě podíval,
ale nechal mě pokračovat Vyjmenoval jsem osm oblastí, které
je potřeba akutně změnit, abychom aspoň trochu měli šanci další
nápor zakázek zvládnout. Když jsem skončil, ředitel se na mě
dlouze podíval. V kanceláři se rozhostilo ticho. Podíval jsem
se na kolegy a zdálo se mi, že se rozdělili na dvě skupiny. Jedna
souhlasně pokyvovala hlavou a druhá udiveně zírala. Všichni mlčky
seděli a jejich pohledy se ubírali ke generálovi
Ten si dal s pauzou na čas byla až dramatická. Pak ale začal
zostra: Chceš zabrzdit náš vývoj? Všichni víme, že už tak nestíháme.
Právě teď chceš dělat reinženýring a formalizovat procesy? Na
to přece není čas, musíme dopředu! Teď nemůžeme zastavit. Ve
chvíli, kdy je naše firma na vrcholu a máme tak úžasné vyhlídky
do budoucna, teď se máme bavit o tom jak popisovat procesy? Všichni
asi cítí, že teď je ze všeho nejdůležitější být flexibilní
jak v termínech, tak ve variantách výrobků o tom to je musíme
jít na ruku našim zákazníkům. Byl jsem šokován myslel jsem
že sdílíme potřebu zlepšení organizace To ano, ale jde o to,
abychom byli schopni fungovat i za rok, za dva. Aby nás ta flexibilita
nestála příliš mnoho zdrojů, nestandardních postupů, horšící
se kvality a destrukci jména, snažil jsem se argumentovat.
Generál měl ale jasno: Zastavit, obětovat zdroje směrem dovnitř
přijmout taková opatření teď, to je nesmysl. Je to ztráta času
nemá cenu se o tom bavit. Seděl jsem za stolem a cítil se osaměle.
Zdálo se mi, že skupina mých příznivců se nějak zmenšila
Cestou do mojí kanceláře se mi hlavou honilo mnoho věcí. To,
co řekl generál, jsem si vzal velmi osobně. Tak napřed mi řekne,
ať připravím program opatření a teď mě takhle setře A proč to
udělal tak drsně a před ostatními? Nešlo to decentněji? Myslel
jsem to přece dobře a cílem všeho toho je, aby naše firma fungovala
dobře dlouhodobě Vidím a chápu, že máme obrovské příležitosti
ale takhle hrozí, že je pohřbíme!!! Co teď mám dělat? Vnitřně
nesouhlasím. Jsem přesvědčen, že v dlouhodobé perspektivě mám
pravdu já. Proč to nevidí? Nebo to nechce vidět? Někteří lidé
jsou ještě stále na mé straně Mám právo této podpory využít
k dobré věci? Mám ale právo jít proti svému šéfovi? Mám dokonce
právo probrat svůj návrh přímo s majiteli?
To teda byl meeting, pomyslel jsem si. Jsem tady generální
ředitel a já jsem odpovědný za tuto společnost. A on si přijde
a chce tady něco zavádět. Musíme dopředu, musíme. Jsem o tom
přesvědčen. Teď se nedá přibrzdit. Na druhou stranu ale chápu
jeho obavy... proč to ale se mnou neprobral? Vyhnuli bychom se
konfrontaci před ostatními. Co teď s tím? Můžu mu věřit? Velkou
část lidí jsem přesvědčil, ale kolik stojí za ním? A kolik dalších
ještě může získat? Co to hraje za hru? A nemá to souvislost s
jeho posledním vystoupením na představenstvu? Co na mě chystá?
Mám ho ještě držet ve svém týmu?
Jak byste řešili problém vyvážení rozvoje firmy a nutnosti
interní organizace firmy v popsaném případě? Jak byste se dívali
na věc z pohledu manažera a vlastníka? Co byste doporučili
oběma hlavním aktérům našeho příběhu k vyřešení jejich aktuálního
sporu?
|
