Sami nebo společně?
Pracovala jsme s Mojmírem ve výzkumáku už sedm let. Oba dva
jsme si udělali doktorát a věnovali se dále potravinářství, konkrétně
cereáliím. Bavilo nás to. Věděli jsme, že výzkum je užitečná
věc, ale všechna ta práce nám připadala málo užitečná. Při testování
vzorků jsme se dostávali k novým věcem a dostávali nové nápady.
A tak když přišla příležitost, neváhali jsme!
Rozhodli jsme se vyvinout cereální tyčinky z nového materiálu.
Mělo to mít všechny výhody, které má nový produkt mít snadnou
zpracovatelnost, možnost přichucování a jednoduchou implantaci
jakýchkoliv polev. Spočítali jsme, že výrobní cena naší tyčinky
by měla být asi 20% výrobní ceny v současnosti nejlevnější
tyčinky na trhu. Řekněte sami neznělo to úžasně?! A jak jsme
řekli,
tak jsme i udělali příležitost byla tady a my jsme společně
založili firmu nazvanou po nás dvou Hanka a Mojmír HaMo.
Samotné založení firmy bylo celkem jednoduché. Říká se sice,
že tam, kde je více než jeden, je vždycky problém, my jsme
se ale snadno dohodli, kdo má za co odpovědnost a kdo bude co
dělat.
Navrhli a vyvinuli jsme novou tyčinku, a jelikož se jednalo
o nový potravinářský výrobek, museli jsme projít procesem certifikace.
Teoreticky jsme ho znali velmi dobře na výzkumáku jsme totiž
vypracovávali oponentní posudky a některé části certifikace
pro
externí firmy dokonce sami zajišťovali. Když jsme ale museli
celým koloběhem projít sami, překvapilo nás kolik administrativy,
úsilí a peněz nás to stálo. Podařilo se a my měli firmu s vynikajícím
a konkurenceschopným produktem. Když se podívám zpět, je to
úsměvné začínali jsme v Mojmírově zahradním domku, kde jsme
měli první
výrobní linku a do prodejen zdravé výživy v našem městě rozváželi
zboží našimi starými auty. Tak jak tak, naše tyčinky se staly
brzy velmi oblíbenými.
Postupně se začala poptávka zvyšovat a my jsme museli investovat
do dalších výrobních prostor a zařízení. Dva už jsme všechno
nestačili, najali jsme proto první zaměstnance a prošli všemi
porodními bolestmi malé firmy. Tím vším se ale zvyšovaly
náklady pochopili jsme také, že tento business není o schopnosti
vyrobit,
ale schopnosti prodat. Náklady na samotnou výrobu jsou v
tomto business totiž extrémně nízké a pohybují se řádově v nízkých
desítkách procent z prodejní ceny. Distribuce je ale o hodně
dražší pocítili jsme to velmi zřetelně na poklesu marže.
Na začátku se nám zdálo, že bude ve stovkách procent, ale
distributoři
nás krutě vyvedli z omylu
Po počátečním vystřízlivění se nám podařilo firmu rozumně rozjet.
Nabírali jsme stále více a více lidí, především na podporu
prodeje a marketing. Obchodní činnost se slibně rozvíjela,
šli jsme na
to totiž chytře. Expandovali jsme pomalu do geograficky blízkých
lokalit tam, kde o nás už mohli vědět z doslechu či vlastní
zkušenosti a tam, kam nebyla doprava příliš drahá. Strategie
pomalé expanze se ukázala jako úspěšná poptávka rostla,
zákazníci byli spokojeni a naše značka byla známější a známější.
Konkurenti
nás ať už chtěli nebo ne museli začít brát v potaz.
Velkým dnem pro nás bylo, když jsme se rozhodli, že chceme
a můžeme si dovolit zaplatit poměrně drahý průzkum trhu.
Ten
nám měl ukázat, jak na tom opravdu jsme a jaký tržní podíl
ve skutečnosti máme. Ty tři týdny, které jsme museli čekat,
jsme
žili ve velkém napětí. Ale pak to přišlo bomba! Dověděli
jsme se, že po roce fungování máme 8% českého trhu! No, není
to úžasné?!
Byli jsme dravou firmou. Mladí a úspěšní podnikatelé, kteří
přenesli výzkum do praxe. O tom se dobře mluví i píše. Začaly
se o nás
zajímat nejrůznější časopisy i televize, byli jsme zváni
na konference a semináře o podnikání. Měli jsme štěstí, kromě
prokazatelného
podnikatelského úspěchu jsme byli v dobrém segmentu lidé
jsou stále bohatší a více se o sebe starají zdravá výživa
se stala
hitem a něčím, za co jsou lidé ochotni zaplatit. Bylo to
někdy
velmi únavné, ale věděla jsem, že je potřeba budovat značku
a dobré jméno
Průzkum nám ukázal také realitu trhu, na kterém se pohybujeme.
Byli jsme na trhu až čtvrtí, když tři naši největší konkurenti
měli každý něco okolo 25% podílu. To znamenalo, že trh bude
velmi konkurenční a naše snaha získat další kus bude vnímána
velmi
negativně. A jak jsme očekávali, brzo se i stalo. Velcí konkurenti
spustili reklamní kampaň a uvedli na trh nové produkty, které
byly nasměrovány přímo proti nám. Vzhledem ke své velikosti
si mohli nákladnou reklmaní kampaň dovolit konkurenční
boj brzy
vytvořil velký tlak na naši efektivitu. Už s malým poklesem
objemu jsme začali mít problémy s marží a začali se dostávat
nebezpečně
blízko nákladům. Věděli jsme, že musíme něco udělat nebyli
jsme ale dostatečně připraveni a bylo pro nás obtížné rychle
reagovat.
Ztratili jsme kousek tržního podílu Poučením bylo, že je
nutno stát se flexibilnějším, standardizovat a zefektivnit
procesy
fungování. Věděli jsme dobře, že firma rostla rychle a
nestačili jsme optimalizovat interní chod. A teď jsme za to měli
zaplatit.
To, jak s námi konkurenti zamávali, nám také přineslo poučení
potřebujeme budovat silnější značku a loajalitu k ní,
abychom byli proti případným dalším útokům odolnější. Stáli jsme
před rozhodnutím jak dál. Bojovat o další tržní podíl nebo
optimalizovat
výrobu a snažit se být co nejefektivnější v úzkém segmentu?
Vzpomněla jsem si na Jacka Welsche a jeho pravidlo o tom,
že firma musí
být na trhu jednička nebo dvojka tak dobrá... Chceme nebo
musíme bojovat? Máme silné konkurenty Ale co, jdeme do
toho!
Naši konkurenti ale také nezaháleli. Nejen, že na naši
kampaň reagovali, ale začali proti nám používat nekalé
praktiky.
Objevily se články o škodlivosti našich produktů, polopravdy
o nekvalitních
přísadách, prošlém zboží Nic z toho nebyla pravda, ale
tato strategie byla ďábelský účinná komerční televize
negativní
zprávy zpopularizovaly a každý si je rád poslechne a
než bychom dokončili jakýkoliv soudní spor, naše firma by dávno
zkrachovala.
Dostali jsme se do pěkné šlamastyky a nevěděli jsme jak
z toho ven. Jediné, co jsem nechápala, bylo, proč po
nás
konkurenti
jdou tak agresivně
Vysvětlení ale přišlo velmi brzy. Zrovna jsem jela v
autě, když mi zavolal obchodní ředitel jednoho z velkých
konkurentů
a začal
mi vysvětlovat, že je nám asi velmi nemilé v jaké situaci
jsme se ocitli a řekl, že by s námi velmi rádi spolupracovali.
Spolupracovali?
Co to má znamenat? Nedalo mi to a nechala jsem se přemluvit
na schůzku. Když přišli, nijak se neostýchali a šli
rovnou věci.
Vylíčili mi velmi jasně naší situaci topíme se v
problémech a je ohrožena celá naše firma. Chceme to zavřít? Chceme
bojovat za ztracenou věc? A jak dlouho? Vydržíme to?
Máme vůbec nějakou
šanci uspět? Drsná slova! Nabídli nám možnost spolupráce
spíše řečeno spolupráce Dodávejte výhradně pro
nás!,
tak zněla
nabídka. Nabídli nám, že budou kupovat veškerou produkci
naší továrny, budou garantovat po dva roky minimální
objem a zaručí
nákupní cenu
Tak o tom to tedy celé bylo bojovali proti nám s jediným
cílem připravit nás o značku a možnost expandovat.
O značku, kterou
jsme tak dlouho a pečlivě budovali. Chtějí z nás udělat
levné no-name dodavatele. Zaručují nám sice stabilní
příjem a možnost
soustředit se na optimalizaci výroby. Ale to jsme chtěli,
když jsme firmu budovali?! A co bude za ty dva roky?
Vždyť musíme
splácet investiční úvěry! Když jsme do tohoto businessu
šli chtěli jsme expandovat, rozvíjet, dodávat nové
a nové produkty
stát se nejlepšími! Na druhou stranu dostali jsme
od konkurentů pořádnou lekci a pokud se to stane podruhé,
nemusíme to
přežít. Nevím. Sama nevím. Chodím po kanceláři a prohlížím
výstřižky
novinových článků Nedá mi to, chci mluvit se svým
společníkem. Zvednu telefon co si o tom myslíš ty, Mojmíre?
Co byste poradili? Jak byste se rozhodli bojovat nebo ztratit
značku a stát se dodavatelem se zajištěným odběrem? Byla strategie
firmy zaměřená na budování značky chybná? Existuje ještě nějaká
jiná cesta jak ven z problémů nestandardní řešení?
|
