Z tygra mamutem
Potkali jsme se s Ondrou v roce 1995 a to, že se česká společnost
neustále zrychluje jsme viděli jako příležitost lidé budou
mít stále méně času a budou ho chtít ušetřit. A to se promítne
do změny stravovacích návyků. Založili jsme společnosti poskytující
produkty rychlého občerstvení, především bagety, sendviče a
saláty. Já jsem měl zkušenosti s obchodem a financemi v období
raného českého kapitalismu, Ondra byl zase dlouholetý rutinér
v oblasti řízení provozu výrobních závodů. Byli jsme dobrá
dvojka a klapalo nám to spolu.
Dali jsme do našeho podnikání všechen volný čas a energii.
Doba nám přála a tak se za devět let podařilo vybudovat firmu
s vlastním
výrobním závodem, 320 zaměstnanci a obratem skoro půl miliardy
korun ročně. Zažili a naučili jsme se za tu dobu mnoho, získali
dobré informace o trhu, partnerech i konkurentech. Díky mému
opatrnému finančnímu přístupu jsme zůstali finančně zdravou
společností a naše vztahy s bankovními ústavy byly více než dobré.
To vše
vedlo k tomu, že jsme mohli stabilně růst a zvětšovat šíři
našich činností.
Po dlouhých devíti letech práce, které vedli k rozvoji a zajištění
stability firmy jsme si začínali uvědomovat, že existuje také
něco jiného než každodenní práce. Měli jsme svoje rodiny (uvědomoval
jsem si velmi dobře, že dvě dcery vidím vlastně jen v noci
nebo o víkendech) i záliby, které jsme si chtěli a mohli, díky
našemu
úspěchu, užívat. Věděli jsme, že je potřeba udělat něco, abychom
se oprostili od každodenní operativní rutiny a mohli si užít
vydělané potíže. Podstatným krokem pro naše další rozhodování
byla nabídka jedné české investiční skupiny na odkup společnosti.
Dlouho jsme o možnosti odprodat firmu uvažovali, ale nakonec
jsme uvážili, že investor může být jen prodlouženou rukou našich
konkurentů, kteří chtějí naši firmu zlikvidovat a také výše
nabídky se nám nezdála odpovídající. Vědomi si toho, že společnost
vydělává
každoročně dost, aby nás uživila na dlouhé období dopředu,
rozhodli jsme se nabídku definitivně odmítnout a považovat
každoroční
zisky společnosti jako příjemný příspěvek na provozování našich
zálib.
Abychom se zbavili rutinních činnosti, dospěli jsme k zásadnímu
rozhodnutí zbavíme se operativního řízení společnosti a najmeme
profesionální manažerský tým. Neměla být to jen kosmetická
výměna, ale zásadní rozhodnutí o fungování šlo o pozici generálního
ředitele, finančního manažera, ředitele výroby, obchodního
a
marketinkového ředitele. Až v tuto chvíli jsme si uvědomili,
že těchto pět pozic jsme vlastně zastávali jen my dva ... Výměna
samozřejmě začala shora - generálem - trvalo to sice několik
měsíců, ale podařilo se nám získat člověka se sedmiletou praxí
z konkurenční firmy. Dali jsme mu volnou ruku při tvorbě týmu
s jedinou podmínkou. Zdálo se nám velmi vhodné do manažerského
týmu zapojit našeho hlavního kontrolora člověka, který byl
v našem výrobním závodě od začátku a jehož zkušenosti s výrobou
byly nenahraditelné. Tým se podařilo sestavit a my pro něj
nastavili motivační systém, který byl založen na dosahování střednědobých
výsledcích. Předali jsme veškeré kompetence a operativní řízení
začalo zdárně fungovat. Přišla chvíli, abychom dali našim manažerům
čas k tomu, aby navrhli dlouhodobou strategii. Zdálo se nám,
že všechno klape na jedničku a náš sen se přiblížil. Konečně
jsme si mohli dát šest měsíců dovolenou konečně spravedlivá
odměna za ty roky dřiny a až se vrátíme, těšit se na návrh
nové strategie.
Šest měsíců ... celého půl roku jsme cestovali po světě! Mezi
prohlídkami památek, potápěním a sluněním na plážích s bílým
pískem jsme pročítali reporty, které nám naši manažeři posílali.
Podle nich firma fungovala velmi dobře, to bylo jisté a nebyl
důvod k zasahování do chodu. Až poslední měsíc se čísla začala
trošku zhoršovat ... nijak zvlášť nás to ale neznepokojovalo,
věděli jsme, že jsme za chvíli zpátky a svoji radou můžeme
jistě přispět ke zlepšení výkonnosti. Po tolika týdnech lenošení
byl
návrat šok. Možná pozdě jsme si uvědomili, že nový manažerský
tým bez naší kontroly výrazně změní kulturu firmy. Už to nebylo
tak pohodové prostředí, důraz na výkon, netrpělivost a nervozita
byla jasně zřetelná. Možná až příliš ... V pozici členů dozorčí
rady jsme se dostali konečně k podrobným materiálům o vývoji
společnosti. Jaký to ale byl šok, když jsme zjistili, že téměř
všechny ukazatele se v výrazně zhoršují. Tržní podíl, zisk,
fixní i variabilní náklady, naši prodejní partneři chtějí stále
vyšší
a vyšší marži ... Co se to děje, jak to, že nikdo nereportoval?!
Čísla jsme měl na starost především já, ale viděl jsem na Ondrovi,
jak je nervózní. Procházeli jsme čísla znovu a znovu a hledali
vysvětlení. Bylo zřejmé, že zhoršení přišlo až během pátého
měsíce naší dovolené. Proč to? Začali jsme mít černé myšlenky
... Nezačali
najatí manažeři tunelovat naší firmu? Procházeli jsme podrobně
finanční záznamy a nic tomu nenasvědčovalo ... Nebyli manažeři
dostatečně kompetentní? Díky našemu internímu systému jsme
měli dostupná všechny data, na základě kterých manažeři prováděli
v danou chvíli svoje rozhodnutí. Když jsme je vyhodnocovali,
nemohli jsme si pomoct ... na místě manažerů bychom se asi
rozhodli
stejně. Tak co se vlastně dělo? Zbývala jediná odpověď mění
se trh.
A to byla velmi špatná zpráva nešlo tedy o nízkou efektivitu
operativy, ale o mnohem zásadnější problém. Na trh vstoupili
noví hráči, od kterých jsme to nepředpokládali mlékárny,
pekárny a masny. S detailními tržními průzkumy, novými produkty,
agresivním
marketinkem a silným finančním zázemím začali uspokojovat nově
identifikovaná přání spotřebitelů. Podle razance reklamy se
zdálo, že to myslí skutečně vážně. Trošku jsme zaspali. Konkurenti
se
trefili přesně do okamžiku, kdy jsme zajistili pouze operativní
řízení a místo toho, abychom se zabývali střednědobou strategií,
užívali jsme si dovolené. Ten relativně krátký čas stačil k
tomu, aby se naši konkurenti na trhu etablovali, získali nové
zákazníky
a distribuční sítě. Zdálo se, že jsme v pěkně bryndě. Mnoho
let systematického budování firmy vzalo skoro za své několika
měsíčním
výpadkem ve strategickém plánování. Bylo zřejmé, že jsme přecenili
znalost trhu my i naši manažeři jsme v oboru velmi zkušení.
Tato zkušenost se ale stala provozní slepotou ... a naše ješitnost
způsobila, že jsme si mysleli, že se nemůže stát nic, co bychom
nemohli předpokládat. Zapomněli jsme na to, že každý i ten
náš trh se mění. A přání a očekávání zákazníků se vyvíjí.
Tento trend jsme nezachytili. Možná i proto, že se nám zdály
formální
a opakované průzkumy trhu málo vypovídající a drahé. Takto
jsme měli informace o našich konečných zákaznících zprostředkované
pouze přes distributory. A to se ukazuje jako velmi málo ...
Ať jsme chtěli nebo ne, octli jsme se v krizi. Jako vlastníci
ať už se nám chce nebo ne - jsme museli přijít zpět do firmy
a určit další směr vývoje. Rozhodování není lehké, stojíme
před zásadním krokem. Nebylo to lehké. Firma byla naše dítě a
za dobu
svého fungování se pouze rozvíjela. Nejistota byla dána pouze
mírou růstu, ale dnes jsme byli v úplně jiné roli. Ztrácíme
svoji pozici a další chybný krok může náš pád ještě akcelerovat.
Z
tygrů jsme se stali velkým a neohrabaným mamutem ... Důsledky
ztráty našich pozic jsou snadno identifikovatelné z našich
interních výkazů, ale o příčinách aktivitách konkurentů a především
našich
zákazních - víme docela málo. Je potřeba určit další strategii
a po mnoha hodinách diskusí s manažery jsme nalezli dvě cesty.
První strategií je začít bojovat s našimi konkurenty na lokálním
trhu v segmentech, kde jsme ztratili tržní podíl. To předpokládá
důslednou aplikaci low-cost strategie, pravděpodobné zúžení
sortimentu, škrty v investicích a ... pravděpodobně ... snížení
počtu zaměstnanců.
Je ale dobré bojovat na poli, kam právě konkurenti soustředili
veškeré síly, mají rozvinutou strategii, kontakty s partnery
a také několik měsíců náskok?
Druhou strategií je z našeho pohledu expanze ať už geografická,
tak i produktová. Jako velmi nadějný trh se zdá Slovensko,
ale především Rakousko, kde jsou ceny rychlého občerstvení čtyřikrát
vyšší. Náš výrobní závod je navíc umístěn výhodně blízko Břeclavi,
takže ani distribuční náklady by nebyly nijak enormní. Co se
týká nalezení další produktů, velmi nadějná se zdá oblast zdravé
výživy. Samozřejmě i tato strategie má svoje rizika tento
trh
je specifický a příliš ho neznáme. Bude nutný marketink zaměřený
na nové cílové skupiny, vytvořit nové distribuční sítě nebo
dokonce zahájit přímý prodej. A to všechno bude stát spoustu
peněz ...
Společnost je finančně zdravá, banky jistě budou ochotny poskytnout
požadované prostředky ... ale není to příliš riskantní?
Snad poprvé po čtyřech letech jsme seděli s Ondrou na večeři
a přemýšleli. O možných strategiích, o jejich kombinacích,
rozdělení firmy, odprodeji její části i dalších alternativách,
které by
mohly nastat. Byl to zvláštní večer ... i když jsme si nic
nevyčítali, věděli jsme dobře, že nás naše půlroční dovolená
přišla pěkně
draho ... Jakou strategii byste doporučili vlastníkům v kritické chvíli
vybrat? Co by mělo předcházet výběru nové strategie?Jaká krátkodobá
opatření byste přijali?Co si myslíte o nároku vlastníku na zaslouženou
dovolenou po několika letech práce pro firmu?
|
