Mikromanager
Vystudoval jsem na zahradního architekta a už
za minulého režimu jsem na chatě pěstoval zahradní rostliny a
stromy. Známým jsem
navrhoval zahrady a používal k tomu svoje rostliny. Jakmile režim
padl, viděli jsme s kamarádem jasně, že zahradnictví je obor,
který může pouze růst a rozhodli jsem se do podnikání pustit
naplno. I když sídlíme v jednom krajském městě, podařilo se nám
za těch patnáct let podnikání vybudovat úspěšnou firmu. Zaměstnáváme
60 lidí, máme 4 velké prodejny a obrat okolo 170 milionů Kč ročně.
Většina manažerů je ve firmě od začátku tak jak se učila firma,
učili se také oni. Na těchto pozicích máme jen malou fluktuaci,
majitelé a manažeři sdílejí kulturu, k jejíž vytvoření sami přispěli.
Občas samozřejmě někdo odejde, ale tentokrát to bylo jinak -
šéf našeho marketingového oddělení odešel do důchodu.
Marketingový ředitel je v naší firmě klíčová pozice. Na trhu
je velké množství domácích i zahraničních konkurentů. Samotný
nákup a prodej zahradních rostlin, materiálu a techniky je
poměrně jednoduchá věc, ale oslovit ty pravé zákazníky, pravou
nabídkou
a tím správným způsobem, to je umění! Náš bývalý marketingový
manažer byl s námi od začátku, věděl o obchodu a nabízených
produktech úplně všechno a za tu dobu znal velmi dobře naše zákazníky.
Jeho
zásluhou také je, že dokázal vybudovat z marketingového oddělení
skvělou partu lidí, která si spolu dobře rozuměla. To všechno
se odráželo na výsledcích.
Teď ale odešel a přišel čas najmout nového člověka. Požadavky
na pracovní pozici jsou jasné - musí dobře znát obor, mít víceleté
zkušenosti v marketingu a být schopen vést lidi. K hledání
jsme použili pracovní agentury, které nám dodaly desítky životopisů
více či méně vhodných uchazečů. Vybírání nebylo vůbec lehké,
ale jako ředitel firmy jsem se nakonec rozhodl pro Toma - člověka,
který pracoval na stejné pozici pro velký německý řetězec.
Tom
měl skvělý track record, dokázal uvést německou značku na trh,
prosadit nové produkty a znásobit prodeje. Informoval jsem
se na něj samozřejmě také neformálně. Dostal jsem ta nejlepší
doporučení
v předchozí firmě prý dokázal vydupat ze země maximum ...
Hned, jakmile Tom nastoupil, jsme měli úvodní pohovor. Říkal,
že předchozí firma byla velmi dobře organizována, ale její
řízení tuhé až direktivní. Když jsem ho ubezpečil, že naše
interní kultura
je velmi přátelská a otevřená pro kreativitu, byl nadšen.
Představil jsem ho jeho týmu a uvedl do funkce. Když jsem během
prvních
dní chodil okolo kanceláří marketingového týmu, měl jsem
dobrý pocit. Viděl jsem, že je Tomáš ke svým lidem přátelský,
laskavý
a jak jim deleguje úkoly. Neměl jsem vůbec žádné obavy o
jeho začlenění do firmy.
Konkurence nečeká, a proto je potřeba spouštět nové marketingové
projekty. Výsledky! Potřebujeme mít měřitelné výsledky! A
k tomu, aby byly, je tady Tomáš. Často jsem mu to připomínal
na společných
obědech a on mě ujistil, že zajistí jejich dodání. Management
je uměním komunikace - stejná věc se dá říct odlišným lidem,
mnoha způsoby a s různým efektem. Občas se mi zdálo, že Tomovi
zmíněná variabilita komunikace trochu chybí. Měl tendenci
zasahovat
lidem do způsobu, jak plní zadání jeho úkolů. Možná, že byl
na tento direktivní způsob komunikace zvyklý z předchozí
firmy, ale kultura naší firmy byla jiná. Byli jsme otevření,
nápady
na realizaci se diskutovaly a hlavně zaměstnanci měli volnost
v tom, jak zadaný úkol (v rámci daných pravidel) realizují.
Tom si svůj nedostatek uvědomoval a mnohokrát jsem viděl,
že se snaží lidi poslouchat. Téměř vždy ale jeho setkání
končilo
nekompromisním až direktivním rozhodnutím o dalším postupu.
Napadlo mě, že jako nový manažer potřebuje demonstrovat,
kdo je tady
boss ... veškeré námitky podřízených končily ale příliš
agresivním odmítnutím. Nerad bych zničil naše vztahy, ale nechal
jsem
Toma na pokoji s tím, že se za pár týdnů uvidí. Chtěl jsem
od něj
výsledky a bylo na něm, aby určil cestu, jak je se svými
lidmi dosáhne.
A výsledky přišly byly impresivní! Návštěvnost našeho
webu se od nástupu Toma zvýšila o 60 %, měli jsme velké
množství
citací v médiích a na námi pořádané propagační akce přišlo
nejvíce lidí
za celou dobu existence firmy. To všechno se samozřejmě
odrazilo na prodeji ... vydělávali jsme o hodně více peněz
než před
rokem. Tom dodal výsledky a já na něj byl hrdý. Dokážu
si dobrých lidí
vážit měli jsme pravidelný čtvrtletní mítink a kromě
toho, že jsem Tomovi přidělil nové služební auto, veřejně
jsem
ho pochválil a zdůraznil, že jeho výkon je vzorem pro všechny
zaměstnance
naší firmy. Můj projev byl plný elánu a nadšení nad dosaženými výsledky,
ale ... něco bylo špatně. Lidé mi sice zatleskali, ale
cítil jsem, že to nebylo zcela upřímné. Co se děje? Nevěří mi?
Nemají rádi Toma? Je to závist? Nebo toho vychvalování
bylo
příliš?
Byl jsem trochu zaražen, když tu někdo zaklepal na dveře
mé kanceláře. Bylo to Luboš, jeden ze služebně nejstarších
zaměstnanců
firmy.
Luboš nebyl manažer, spolu se svými lidmi měl na starost
veškerou produkci rostlin. Pro lidi ve firmě byl ztělesněním
spravedlnosti,
pracovitosti a loajálnosti k firmě. I když jsem ho kdykoliv
rád viděl, nechodil za mnou příliš často a pokud ... pouze
když chtěl
říct něco závažného.
A tak tomu mělo být i dneska. Rozhovor začal velmi neformálně,
bavili jsme o poptávce zákazníků, o tom, kolik jakých
rostlin jsme schopni vypěstovat a prodat. Bylo ale jasné, že
kvůli
tomu nepřišel. Pomalu jsme se dostávali k jádru věci
... Nakonec mi
to Luboš řekl zcela otevřeně. Šlo samozřejmě o Tomáše.
Zmínil jeho výsledky, které jsou prokazatelně skvělé.
Začal ale
mluvit také o metodách, kterými je dosahuje. Mikromanažuje
lidi. Zajímá
se o každý krok jejich postupu, schvaluje jej nebo nařizuje
vlastní řešení. Podle Luboše s Tomášovými řešeními lidé
někdy nesouhlasí,
ale on je převálcuje. Lidé se cítí jako stroje, ztrácí
samostatnost a to se jim ani trochu nelíbí. V týmu se
tak ztrácí dobrá
nálada, lidé remcají a vlastně ... nemají Tomáše rádi.
Luboš mi klade
nepříjemné otázky a já to snáším, protože dobře vím,
že to myslí s firmou dobře. Kdo vlastně dodává výkon? Je to
sám
manažer nebo
celý tým, který pracuje pro něj? Je zmíněný výsledek
zásluhou skvělého řízení týmu manažerem nebo výsledkem soudržnosti
a vzájemného porozumění týmu? Luboš mě varuje ... jeho
filozofií je, že tým
je všechno.
Cítím se jak po studené sprše. Jak je člověk vysoko,
má málo času mluvit s lidmi. Udělal jsem chybu mluvil
jsem
jenom
s Tomem. Na rozhovory s lidmi z nižší úrovně nebyl
čas. A do toho
všeho jsem Toma veřejně vychválil ... Nenechal jsem
se příliš unést? Nebyl jsem oslepený impresivními výsledky?
Jak jsem
před všemi lidmi vypadal? Co si o mě mysleli? Nebylo
mi z toho příliš
dobře. V noci jsem nemohl vůbec spát, a tak jsem přemýšlel,
co udělat. Rozhodl jsem se promluvit s Tomem. Byl jsem
konzistentní a ocenil jeho skvělé výsledky. Zmínil
jsem ale také, že by
to
chtělo více motivovat lidi a dát jim šanci uplatnit
se, aby je práce znovu začala bavit. Byl jsem zvědavý, jestli
to
také tak
vnímá ... Viděl jsem, že se moje připomínka Toma dotkla
co prý po něm chci?! Výsledky přece mluví za všechno
...
nebo
po něm chci něco jiného? Když přišel, byla podle něj
kultura ve
firmě zaměřená příliš na vztahy a bylo potřeba trošku
přitvrdit ... zaměřit se na výkon ...
Tom odešel a já zůstal s problémem sám. Tom měl vlastně
pravdu přílišné zaměření na kamarádství a snaha
o jeho nerozbití
může ovlivnit výkon skupiny. Na druhou stranu přesně
tohle je kultura
firmy, na těchto hodnotách jsme firmu vybudovali.
Nejsme organizace, kam lidé přijdou, odpracují 8 hodin a jdou
domů. Táhneme za
společný provaz a jsme vlastně všichni přátele ... Jak spojit zaměření na výsledky s dlouhodobě dobrými pracovními
vztahy? Má se přizpůsobit Tomáš, jako nový člověk ve firmě, firemní
kultuře? Nebo se má firemní kultura přizpůsobit jemu? Jaké konkrétní
kroky byste poradili řediteli firmy pro řešení napjaté situace?
|
