Královské dělení
Bylo mi pětatřicet a měl jsem za sebou desetiletou praxi konzultanta
pro jednu poradenskou společnost z velké pětky. Nežil jsem
si vůbec špatně, ale pracoval jsem převážně pro velké klienty
a práce mi začínala připadat trochu rutinní. Za tři roky jsme
měli vstupovat do Evropské unie a já vycítil příležitost. Unie
přece poskytuje tolik možností různých dotací jen o ně umět
požádat. Chvíli jsem se připravoval a studoval veškeré dostupné
materiály, a když jsem si myslel, že jsem připraven, dal jsem
se do samostatného podnikání.
Po tolika letech v relativních klidu to bylo trochu riskantní
rozhodnutí, ale potřeboval jsem výzvu. A tohle byla výzva jak
se patří odešel jsem z jistého místa a dal se do studia tisíců
a tisíců stránek unijních dokumentů. Ale to nestačilo naše
úřady neměly také potřebné know-how a tak se dá říct, že jsem
se spolupodílel na tvorbě celého systému poskytování dotací
v České republice. Stálo to sice spoustu času a tím pádem i ušlého
zisku, ale vyplatilo se. Získané kontakty jsem později mnohanásobně
zúročil. Konkurence byla tou dobou velmi slabá, z minulosti
jsem
navíc měl docela zajímavé kontakty a jelikož jsem nabízel něco,
kde může zákazník ztratit jen málo, byl jsem úspěšný. Dělání
businessu se dařilo a já vydělával. Moje s.r.o. mělo za první
rok obrat 1,6 milionu korun. Když uvážíte, že náklady byly
v podstatě pouze know-how, telefon a notebook, není to tak
špatné.
Po čase jsem ale narazil na problém růstu. Hledat zakázky,
komunikovat se zákazníky, studovat stále nové a měnící se dotační
programy,
přednášet, konzultovat, lobovat na ministerstvech a ještě psát
projekty, to vše najednou jsem přestával stíhat. Věděl jsem,
že nemůžu zůstat sám a pokud chci růst, potřebuji další spolupracovníky.
Zjistil jsem, že to není tak snadné řešil jsem dilema - buď
najdu levného člověka, ale budu mu muset věnovat spoustu času
na jeho zaučení a také riskovat, že mi brzo uteče, nebo do
firmy seženu sobě rovnocenné partnery. Nakonec jsem se rozhodl
pro
kombinaci obou možností. Na samotné psaní projektů a každodenní
rutinní práci jsem najmul ne příliš zkušeného člověka a pro
další rozvoj jsem se rozhodl hledat partnery s podobnou úrovní
know-how
a kontaktů, jako mám sám.
Když se dívám zpět, můžu říct, že jsem měl docela slušnou dávku
štěstí, pár dobrých lidí se mi podařilo sehnat. Brzy jsem ale
zjistil, jak velmi obtížné bude sladit naše očekávání. Co vlastně
budeme poskytovat a komu? Proč to vlastně děláme? Kolik času
jsme ochotní práci věnovat? Jaké jsou naše hodnoty? zdánlivě
naivní a jednoduché otázky, ale pekelně důležité pro naši další
spolupráci. Pokud si nenajdete čas a neodpovíte si na ně včas,
může se velmi lehce stát, že vám budoucí spolupráci s partnery
ve firmě velmi zkomplikují. Byl jsem rád, že jsem nakonec uspěl
a podařilo se nám mezi sebou dané otázky včas vyjasnit. Zdálo
se, že si docela sedíme, máme podobné hodnoty i názory navíc
se mi zdáli oba dva potenciální partneři odborně kvalitní jsem
si cenil vysoké odborné kvality obou potenciálních partnerů.
Oni to o sobě samozřejmě dobře věděli a následné vyjednávání
tak bylo docela tvrdé. Chtěli podíl ve firmě. Chápal jsem jejich
postoj velmi dobře, sám bych se nechoval jinak proč budovat
cizí firmu, podporovat něčí úspěch a riskovat, že nakonec budu
vyhozen, když mohu založit vlastní firmu sám. Na druhou stranu
je třeba říci, že i já jsem již dokázal svoje schopnosti a
kvality, měl za sebou úspěšný rok a půl podnikání a značka firmy
měla
dobré jméno a stávala se velmi hodnotnou. Nakonec jsem oběma
nabídl, že pokud za další rok obrat dosáhne alespoň 5,5 milionu
korun, každý nich dostane kromě patřičného podílu na čistém
zisku také 10% podíl na společnosti. Považoval jsem to za solidní
nabídku
a oni ji akceptovali.
Naše dohody fungovaly bez problémů a partneři přinesli díky
svým kontaktům množství zakázek. Do karet nám hrála i stále se
měnící
podmínky Evropské unie - kromě státu, měst a obcí dostali možnost
žádat o dotace také podnikatelé. Přizpůsobili jsme tomu obchodní
politiku žádali jsme jen o malé paušální platby, ale následně
o poměrně velké success fee. Pracovali jsme tvrdě, konkurenci
jsme prakticky neměli a tak se výsledek brzy dostavil. Po roce
nás bylo ve firmě celkem pět a měli jsme obrat 6,7 milionů
korun. Spolupráce se osvědčila a nastal čas splnit slíbené závazky
vůči
partnerům. A já na to byl připraven.
Hodně mě ale překvapilo, když oba partneři přišli s požadavkem
na větší podíl, než bylo původně smluveno. Jejich zdůvodnění
bylo logické vždyť firma byla úspěšnější než bylo dohodnuto
a oni to považovali především za svoji zásluhu. Nebyl jsem
na takový požadavek připraven a potřeboval jsem si všechno v
klidu
pořádně rozmyslet bylo jasné, že bez nich bych takové expanze
nedosáhl. Kde však leží hranice, kam až budu moci ustupovat?
Nabídl jsem každému z nich dalších 5% na společnosti za podmínky,
že další rok dosáhne společnost obratu 10 milionů korun. Odmítli,
vyjednávali jsme dlouho, na stůl padaly nejrůznější argumenty,
ale nakonec jsem povolil. Dohodli jsme se na 7,5%, což bylo
důležité. Jelikož mohli dát dohromady 35% podílu na společnosti,
mohli
získat podle naší společenské smlouvy blokační minoritu.
Rok šel
dál a naše spolupráce klapala opravdu na jedničku. Expandovali
jsme, nabírali další lidi, partneři se skutečně činili
nejvíce
zakázek přinesli oni. Expanze také přinášela jiný problém
naše firma začínala být trošičku velká. Bylo nás už celkem
deset
a neformálnost, tak jak jsme ji oceňovali na začátku, se
pomalu
proměňovala spíše v chaos. Díky vybudovanému jménu už nebylo
problém sehnat zakázky a přežít, ale spíše růst ustát. Moji
partneři byli orientovaní ven, obchodníci. Uvědomoval jsem
si všechno,
co to může přinést, ale rozhodl jsem se, že se začnu starat
o interní organizaci firmy a našeho personálu.
Uběhl další rok a na konci jsme napočítali obrat 11,7 milionu
korun. Na to, že nás bylo deset, to byl skvělý výsledek. Podmínky
dohody s partnery tedy byly splněny a já byl připraven předat
podíly. Co to partneři však znovu chtějí víc Důvod byl
jasný já jsem se pouze staral o vnitřní organizaci, ale oni
jsou
ti, kdo nosí zakázky a dělají business. Možná bych dal víc,
ale každý z nich chtěl 30% !!! A to byl problém přišel bych
o majoritu ve své firmě a tím také o kontrolu. Na začátku
jsem neuvažoval, že by mohlo něco takového kdykoliv nastat a
společenská
smlouva umožňovala schvalovat některá podstatná rozhodnutí
pouze 50% hlasů. Teď, když měli blokační minoritu, společenskou
smlouvu
už ani nemohu změnit Mluvili také o možnosti, že by do firmy
mohli vstoupit další partneři ano, to byl sen ale najednou
jsem se trochu polekal jak se ale budeme dělit, když každý
má na každém projektu odlišnou míru zásluh? začala se mi
točit hlava co když řeknu ne? odejdou moji partneři, přetáhnou
zaměstnance a založí si novou firmu? nechci už začínat od
začátku
!!!!!! Dát podíl nebo ne? Jak dlouho ještě akceptovat požadavky partnerů?A
jak obecně nastavit systém dělení zisku podílu na společnosti
(značce)a na zisku z konkrétního projektu, kde nemusí partneři
participovat stejnou měrou? Má existovat něco jako sociální
fond a fixní odvod do něj ze zisku z každého projektu?Kolik by
to mělo být?
|
