Šéf nešéf
Vítám vás na tiskové konferenci společnosti Online Brokers.
Jak jistě víte, naše společnost vznikla před třemi lety a za
dobu svého fungování získala více než osm tisíc spokojených klientů.
Pro naše klienty poskytujeme online obchodování na zahraničních
i domácích kapitálových trzích z pohodlí jejich domova pomocí
počítače připojeného k internetu. Zaměřujeme se na maximální
pohodlí a technologické inovace, naše speciálně vyvinutá aplikace
umožňuje sledování informací o jednotlivých společnostech, fundamentálních
i technických analýz a vývoje kurzů finančních derivátů., řekl
Pavel, zakladatel a ředitel Online Brokers. Z jeho hlasu byla
patrná hrdost nad tím, co dokázal vybudovat. Není divu, vždyť
začínal téměř z nuly a téměř s mizivými znalostmi z oboru. Internetový
boom ho nadchnul. Viděl, že v Americe to funguje, a tak se rozhodl
jít do toho. Sto tisíc stačilo k založení, ale skoro dva miliony
investoval do rozvoje. Nebylo to lehké, trefil se zrovna do doby,
kdy internetová bublina začala splaskávat a kapitálové trhy začaly
prudce klesat. Nicméně našel lék - i na poklesu se dá přece vydělávat
- začal svým klientům poskytovat spekulace na pokles - short-sales.
Tento produkt ho vlastně zachránil. A dnes přišel den D, to v
co tolik doufal, se konečně stalo. Vážení přátelé, důvodem,
proč jsme vás dnes pozvali je skutečnost, že jsme dospěli k dohodě
o vstupu investora do naší společnosti. Společnost Venture Pixies
získá výměnou za investici v nespecifikované výši 51% podíl v
naší společnosti., pokračoval Pavel. Za tímto účelem
byla naše společnost transformována v akciovou společnost. Jelikož
cítíme,
že se naše společnost dostává do dalšího stádia svého vývoje,
potřebuje větší profesionalitu a novou energii, chtěli bychom
vám představit nového ředitele naší společnosti pana Jindřicha
Staníčka, který bude uveden do funkce přesně za měsíc A
je to. O tomhle jsem snil. Chtěl jsem být jednou ředitel a
vyplnilo
se mi to docela brzo. To cvakání fotoaparátů a světla blesků
jsou omamná. Tak takhle vypadá těch pár minut slávy.
Je mi dvaatřicet, vystřídal jsem několik zaměstnání. Vystudoval
jsem ekonomii a měl to štěstí, že moje první místo bylo asistent
store managera obchodního řetězce PETY. Byl jsem mladý, horlivý
a snažil jsem se. Vybrali mě mezi young talents a tak jsem
absolvoval kolečko po celé firmě. Tam jsem se naučil o retail
marketingu asi nejvíc. Po roce mi nabídli místo v marketingovém
oddělení. Rád se zajímám o chování lidí, rád si hraji s čísly,
tak jsem přijal. Pro PETY jsem pracoval jen chvíli, když jsem
potkal kamaráda ze školy ten pracoval pro FAVALA, tuzemskou
firmu vyrábějící nápoje. Řekl mi, že zrovna hledají brand managera
pro sycené nápoje. To byla nabídka, v PETY bylo sice fajn, mohl
jsem ale pracovat jen s tím, co dodavatelé nabídli a neměl možnost
příliš ovlivňovat strategii. Toto je jiná výzva! Přijal jsem
a zůstal asi dva roky, ale to si mě už headhunteři našli. Jednoho
dne mi zavolali a nabídli místo brand managera pro Nanon, nadnárodní
firmu vyrábějící mléčné výrobky. Neodmítl jsem. Měl jsem na starost
dva druhy jogurtů s objemem prodejů asi osmkrát větším než v
předchozí firmě, tomu odpovídal také můj marketingový rozpočet
a plat. Byl jsem velmi spokojený. Byl jsem ve firmě už asi tři
roky, když mě kamarád z jiné firmy pozval do divadla na privátní
představení, které pro partnery a klienty pořádala jeho společnost.
Tam jsem se také poznal s Pavlem. Byla to víceméně náhoda, ale
už při prvním setkání jsme si padli do oka. Zjistili jsme, že
oba vyznáváme podobné hodnoty, zajímá nás kultura, jsme podnikaví
a máme rádi inovace. Na Pavlovi jsem vždycky obdivoval jeho podnikatelského
ducha a to, že dokáže vidět za obzor a být připravený na příchod
nových vlivů. Jeho zaujetí a touha po úspěchu byla nakažlivá.
Viděli jsme se ještě mnohokrát. Nebyli jsme úplně přátelé, ale
určitě na stejné notě. Asi před dvěma měsíci se mě Pavel mezi
řečí zeptal, jestli bych se někdy nechtěl podívat do jeho firmy.
Neodmítl jsem, byl jsem zvědavý jak vypadá dynamická firma používající
nejmodernější technologie. Když jsem vstoupil, bylo to pro mě
něco jiného. Byl jsem zvyklý na stabilní prostředí velké firmy.
Tohle bylo něco nové, věci nebyly perfektní, ale to nadšení a
aktivita lidí, kteří zde pracovali, bylo úžasné. To jsem nikdy
ve velké firmě nezažil. Přišlo mi, že smyslem celé té byrokracie
je ukázat, že něco nejde. A já jsem tak chtěl. Pavel mě provázel
firmou a já se zmínil, že to nadšení je úžasné, že v takové firmě
bych chtěl pracovat. To je přesně ten důvod, proč jsem tě dnes
pozval. Byl bych moc rád, kdyby ses stal ředitelem mé firmy.,
řekl mi klidným hlasem Pavel. Taková nabídka se neodmítá. Přijal
jsem.
Umím sice marketing, ale vůbec nerozumím cenným papírům ani
technologiím, které umožňují obchodování přes internet. Moji
obavu ale Pavel nesdílel: Poznal jsem, že jsi člověk, který
má rád nové věci a rád se učí. Jsi chytrý a myslím, že se obor
naučíš hodně rychle. Důvěra hřála, přesto jsme se domluvili,
že první měsíc se budu jen dívat a učit jak to ve firmě chodí.
A jak bylo řečeno, tak se i stalo. Nastoupil jsem do firmy, chodil
po jednotlivých odděleních, poznával lidi a učil se. Zjišťoval
jsem, že Pavel je ve firmě velmi uznáván a zajímá se téměř o
všechny problémy. Možná až moc. Bylo zvykem vždy k pátému v měsíci
svolat velkou radu vedoucích jednotlivých oddělení, prezentovat
dosažené výsledky a řešit problémy. Poprvé jsem na tomto setkání
byl i já. Poradu vedl Pavel, probíral se obrat za červen. Zjevně
nebyl spokojen. Jak je možné, že jsme oproti květnu klesli o
16%? Kde je chyba? ptal se. Obchodní ředitel odpověděl, že příčinnou
byla velká vedra. Čím větší teplo, tím méně vysedávají lidi
před obrazovkou., řekl. Dobře, zaplatíme reklamní kampaň, musíme
ty lidi dostat zpátky. Investor očekává pozitivní zprávy, nemůžeme
dodat druhý měsíc po sobě špatný výsledek, uzavřel debatu Pavel.
Trochu mě to polekalo, vždyť bylo jasné, že je to sezónnost.
I jogurty se prodávají v létě méně. Když je vedro, lidi nechtějí
ani jíst, natož sedět u počítače. Tady reklama nepomůže. Byl
jsem na vážkách, mám se ozvat nebo ne. Rozhodl jsem se, že ne.
Vždyť jsem ještě v ochranné měsíční karanténě.
Milí kolegové, po třech letech, kdy jsem byl ředitelem této
firmy a staral se o její rozvoj, přichází chvíle, kdy cítím,
že je potřeba vnést do firmy profesionálnější přístup, novou
energií a motivaci. Proto bych vám chtěl oznámit, že dnešním
dnem se stává ředitelem firmy Jindřich Staníček a tímto mu do
rukou odevzdávám všechny pravomoci. To ale neznamená, že už mě
ve firmě neuvidíte, zasmál se Pavel, nadále tady budu s vámi.
Rád bych tu a tam přispíval k tomu, aby firma ještě lépe rozvíjela
a dosáhla ještě vyšší efektivity. Potlesk odměnil Pavla za ty
roky dřiny a za vše, co dokázal. Bylo na něm vidět, jak je rád,
že dokázal odejít, resp. být tak soudný a uvolnit prostor pro
další růst, když viděl, že se jeho schopnosti a zásoby energie
blíží kritické hranici. Kdyby jen bylo víc takových manažerů!
Byl jsem tedy ředitelem, ten měsíc ve firmě mi velmi pomohl,
získal jsem přehled, udělal si názor a tak mohl formulovat směr,
kam by se firma měla dále vydat. Jako každý měsíc i ten další
byla svolána porada vedoucích. Poprvé jsem ji vedl já. Požádal
jsem vedoucí jednotlivých oddělení, aby prezentovali svoje výsledky.
Nebylo to růžové, červenec znamenal další propad o 11% v obratu.
Pavel byl zjevně naštvaný: Jak je tohle možné, vždyť jsme zadali
tolik reklamy?! Pánové, musíte trošku tlačit na klienty, aby
obchodovali, vždyť z těch provizí žijeme! Pavle, ozval se
obchodní ředitel, trhy jsou v létě mrtvé, víš přece dobře, že
se pohybují plus mínus okolo nuly. Navíc v tom horku každý raději
vleze do rybníka, než aby obchodoval. S tím nemůžeme nic moc
dělat. Pavel bouchl do stolu: Že nemůžeme?! Tři roky jsme dokázali
růst. A teď? Máme za dva měsíce pokles o 27 % obratu! Jak to
mám vysvětlit investorům? To jsou dravci, nezajímá je teplo nebo
zima. Jen čísla. A ty máme špatná. Ne, ne, ne. Je potřeba zadat
více reklamy, nic jiného nám nepomůže. Věděl jsem, že to nebude
snadné, ale musel jsem říct svůj názor: Pavle, tohle je jasný
sezónní výkyv. Tady nám reklama nepomůže, bude to jen plýtvání
peněz. Víš, že mám marketingové zkušenosti a věř mi, lidé v těch
vedrech nechtějí ani jíst, natož ťukat do počítače.. Jindro,
obořil se na mě Pavel, tohle nejsou jogurty! Nejsi tu ještě
dost dlouho, nerozumíš mu! Tím debata skončila a Pavel zadal
reklamu v objemu, který byl trojnásobný než na červenec.
Byl srpen. Horka nepolevovala a já jen shromažďoval naše čísla.
Byla to bída. Trh nám nepomáhal, bylo to plácání na suchu. Na
tom nemohli naši drobní investoři vydělat. Zaplatili by na poplatcích
víc než kolik vydělali. Co se dalo dělat, museli jsme to nějak
přežít. Do toho přišla špatná zpráva - naši dva největší konkurenti
na trhu spustili online obchodování velmi podobné tomu našemu.
Za nižší cenu. Samozřejmě. A k tomu velká reklamní kampaň. No
jistě, pomyslel jsem si, to dává smysl, jsou větší, mají více
klientů, takže fungují úspory z rozsahu. Když se obchoduje málo,
vyzkouší systémy a získají zkušenosti. Potom nás převálcují.
Pořád jsme proti nim tak malí Pavel chodil čím dál více zachmuřený.
Ale co?
Na začátku září byla svolána další schůze. Vůbec jsem se netěšil.
Bylo jasné, že atmosféra bude dusná. A jak jsem si myslel, tak
se i stalo. Obrat klesl o dalších 7%. Jeden kvartál s novým investorem
a ředitelem = minus 34%. Nákladná reklamní kampaň nás navíc dostala
do solidního mínusu. Zatracené načasování! Jako obvykle jsem
požádal vedoucí jednotlivých oddělení o prezentace. Nebylo to
radostné. Když skončili, ujal se slova Pavel. Pánové, takhle
to dál nejde. řekl vážným hlasem. Máme velký propad a musíme
s tím něco dělat. Naši konkurenti jdou do nás. Investoři na mě
tlačí. Jestli nezvrátíme trend, je po nás. Všichni pokyvovali
hlavami, ale bylo jasné, že na takovouhle situaci nejsou zvyklí.
Je to psychologicky náročné. Firma narazila na hranici růstu
a lidé v ní na to nejsou zvyklí. Nejsou zvyklí na neúspěch. Zatraceně
nebezpečná věc. Dobře jsem si uvědomoval, že je potřeba NĚCO
udělat. Dát lidem ve firmě cíl, našim klientům možnost vyhrát.
Proto jsem se odhodlal: Pánové, nejsme zvyklí prohrávat, ale
okolnosti jsou proti nám. Trh stagnuje, lidi utíkají k rybníkům,
konkurenti spouští nové produkty a investoři jsou nervózní. Je
potřeba jednat. Mám návrh. Pokud má trh jen malé výkyvy, nabídněme
obchodování s maržemi. Klienti budou moci obchodovat jen s desetinou
prostředků, ale budou moci vydělat desetkrát více. Samozřejmě,
že s vyšším rizikem, ale při dnešní ceně peněz to bude pro ně
velmi výhodné. Najdeme finanční partnery, kteří budou našim klientům
půjčovat. Máme dobré jméno, takže to nebude problém. Nakonec
vyhrají všichni, my si zajistíme poplatky za obchody, klienti
vydělají víc, finanční partner bude mít zajištěný bezrizikový
příjem a investor bude spokojen. Do všech jako by vjela nová
energií. Začali mít návrhy, jak by všechno mohlo fungovat. Pavel
na mě zíral, dlouho to ale nevydržel: Je to nesmysl! zaburácel.
S maržemi to neumíme, nejsme na to zařízení, nemáme ani vhodný
informační systém, ani finanční partnery. Oponoval jsem: Pavle,
ptal jsem se už kluků z IT oddělení, říkali, že úprava systému
by zabrala týden. Za týden jsme schopní to technicky rozjet.
Finanční partneři nám rádi poskytnout peníze, protože nejdou
do žádného rizika. Pavel odpověděl: Ne, ne, ne. Jindro, tohle
není řešení. Vstupujeme na trh, který neznáme. Klienti na něj
nejsou zvyklí. Pavle, ale co chceš dělat? Chceš se jen dívat,
jak klesá obrat?, zeptal jsem se. Pavel zčervenal: Jindro,
ty jsi ředitel, tebe jsem najal na to, abys tuto firmu řídil.
K vzrůstu a ne poklesu obratu! A jak to dopadlo?! Za dobu, co
jsi tady máme mínus 34% !! Co si myslíš, že si o tobě investoři
myslí ?!. To byla rána pod pás. Vždyť všechna předchozí rozhodnutí
dělal Pavel! Ale tím to neskončilo. Uděláme velkou reklamní
kampaň, abychom si udrželi tržní podíl a zastavili nástup konkurence.
Chtějí boj, mají ho mít!, zakřičel Pavel bojovně. Pavle, takhle
nemůžeme zvítězit. Přesně na tohle čekají, jsou silnější. Chtějí
válku tam, kde ji nemůžeme vyhrát. Nemůžeme jít do boje přímo,
musíme být chytřejší! Jako ředitel této společnosti nesouhlasím,
abychom dali peníze do velké reklamní kampaně a začali cenovou
válku! Možná, že jsem se měl udržet a říct to diplomatičtěji,
ale už bylo to venku. Pavel se postavil a řekl: A já ti Jindro,
jako člen představenstva této společnosti, nařizuji abys rozběhnul
kampaň na stávající produkty. Pokud to neuděláš ty, najdeme za
tebe někoho, kdo to udělá velmi rád.
Kdo má rozhodovat o rozvoji společnosti? A kdo za to má nést
odpovědnost?Co byste poradili v této situaci Jindrovi a Pavlovi?
Odpověď na první část otázky je relativně jednoduchá.
O rozvoji společnosti by měl rozhodovat ředitel
jmenovaný vlastníkem, představenstvem
(valnou hromadou), který svoji vizi a koncepci předkládá k posouzení
těmto vlastníkům, akcionářům. Otázka odpovědnosti je také relativně
jasná a sice, není-li situace ve společnosti uspokojivá, odpovědnost
nese ředitel, jsou-li vlastníci soudní a trpěliví a důvěřují-li
vybranému řediteli to je jiná otázka, zrovna tak kontrola a posouzení
kroků vedoucích k naplnění koncepce.
Podíváme-li se na naši případovou studii, je
situace diametrálně odlišná od toho co by bylo
ideální.
Jindra byl Pavlem vybrán možná na základě nějakých
zajisté oprávněně kvalitních referencí přátel a
známých. Významnou
roli zde sehrála
i chemie (sympatie) mezi oběma muži (..nebyli jsme úplně
přátelé, ale určitě na stejné notě..). Obojí legitimní a
funkční způsob
výběru kandidátů. Těžko však soudit jakou úlohu zde sehrálo
to, že Jindřich byl nadchnut atmosférou mladé, dynamické
společnosti na jedné straně a samozřejmostí v takových
situacích Jindřichovi
vlastní: Taková nabídka se neodmítá na straně druhé. Jindřichova
odbornost v marketingu a neznalost obchodování s cennými
papíry a neznalost technologií umožňujících obchodování
přes internet,
zde také evidentně nehrála žádnou roli a možná byla podceněna
oběma aktéry. Možná právě zde byl zárodek problému a pozdější
Pavlovy netrpělivosti a Jindřichovy nerozhodnosti v krizových
situacích, kdy měl vystoupit a jasně se ohradit proti Pavlovi.
Tyto krizové situace, bohužel v neprospěch Jindřicha, přišly
dříve než se Jindřich stačil otrkat a přesvědčit o svých
kvalitách.
Došlo tedy k tomu, že Jindřich, byť formálně
ředitel zodpovědný za realizované kroky, přihlíží
rozhodnutím, která jsou činěna
Pavlem, nemajícím formálně odpovědnost za tyto kroky. To,
že s těmito opatřeními vnitřně nesouhlasí je v dané situaci
v
podstatě již jen přitěžující okolnost v Jindřichův neprospěch.
Jindřich pravděpodobně podcenil dobu ve které do společnosti
nastupoval, protože dle mého názoru téma sezónnosti, několikrát
zmiňované a pravděpodobně i relevantní, Pavel absolutně
nebral v potaz a pro Jindřicha by srovnání s předešlými
lety mohlo
být snad tím vhodným zklidňujícím argumentem pro Pavla
a zprostředkovaně pro investory (..kteří očekávají pozitivní
zprávy a špatný
výsledek
dva měsíce po sobě není možné předložit.. též diskutabilní).
Situace, kdy Jindřich přijde s dle mého názoru
dobrým nápadem ( nebo alespoň vhodným k diskusi,
který je zabit Pavlem
již v samém zárodku, je opět již jen důsledkem předešlé
nervozity,
nerozhodnosti Jindřichovy a bohužel i Pavlovy neschopnosti
skutečně
odejít, byť právě za to sklidil potlesk a uznání kolegů,
zaměstnanců a smířit se s tím, že je to Jindřich, kdo
činí operativní i
strategická rozhodnutí a nese za ně i plnou odpovědnost.
Rada pro Pavla a Jindřicha se může jevit jako
jednoduchá, ale za dané situace rozjitřených vztahů
může být velmi
těžko realizovatelná
a vyžaduje od obou stran velmi mnoho tolerance a sebeovládání.
Jindřich i Pavel by si měli v klidu sednout, vzniklou
situaci popsat, rozhodnout o tom, jestli je Jindřich
skutečně ředitelem
se vším všudy a tedy i s rozhodovacími pravomocemi
a z toho plynoucí odpovědností. Pohovořit na téma
sezónnosti
a nedělat
z toho větší
problém než ve skutečnosti může být. Jindřich by měl
Pavlovi
předložit svoji koncepci na nejbližší dobu, respektive
do konce roku a vizi alespoň na příští rok. Bude-li
na toto
téma učiněn
konsensus, měl by Pavel skutečně odejít. To jestli
to učiní formálně ještě jednou s omluvou ve prospěch
Jindřicha,
nebo nechá na Jindřichovi ať sám přesvědčí zaměstnance
o
svých kvalitách
není zásadní problém. Pokud však k takové diskusi a
společnému konsensu nedojde, doporučoval bych Jindřichovi
velmi
rychle opustit současnou pozici, protože jinak riskuje
relativně
hodně
Nejprve stručně:
Pavel zakladatel a asi majitel správně vycítil potřebu předat
řízení firmy po jejím počátečním stádiu profesionálnímu manažerovi,
nedokázal však ve skutečnosti překročit svůj stín otce-zakladatele,
který všemu rozumí nejlépe
Jindra ředitel správné názory, ale málo odvahy a chybná
taktika v jejich prosazování
Strategie firmy do budoucna leader na trhu v inovacích, uzavírat
aliance
Trochu podrobněji:
A)Kdo má rozhodovat o rozvoji společnosti?
B)A kdo za to má nést odpovědnost?
- Konečnou odpovědnost za
jakékoliv rozhodnutí nese vždy majitel jemu každé rozhodnutí
peníze buď přinese nebo ubere. Na to
jakým způsobem odpovědnost delegovat dále existuje samozřejmě
více modelů. Např. u SME- ředitel: operativní řízení a základní
strategická rozhodnutí; majitel (ztotožněno v tomto případě
s představenstvem): strategické rozhodování. V tomto případě
by
rozdělení mohlo vypadat např. takto: majitel schválení ročního
byznys plánu, jednotlivé výdaje nad 50 tis. mimo schválený
byznys plán, nové produkty a přijetí či vyhození vrcholových
manažerů.
Vše ostatní co není stanovami nebo obchodním zákoníkem vymezeno
valné hromadě náleží do působnosti ředitele. Důležité je, aby
rozsah pravomocí byl vyjasněn na počátku a byl oběma stranami
respektován. Např. prohlášení Pavla, všechny pravomoci přecházejí
na nového ředitele, bylo zjevně silně nadnesené (otázkou je
zda přešly reálně alespoň některé pravomoci). Odpovědnost přitom
svalil Pavel na Jindru zcela.
- Vlastník si najal ředitele se správným úmyslem, nicméně reálné
změny ve faktickém fungování nebyl schopen: alias vše vím lépe
jde o častou chybu mnohých českých vlastníků-manažerů, kteří
díky svému nasazení a schopnostem, dokáží rozběhnout firmu
do potřebných obrátek, nedokáží však včas rozpoznat okamžik,
kdy je třeba významnou část pravomocí v řízení firmy svěřit profesionálnímu
manažerovi. Někdy s touto myšlenkou i přijdou. Nicméně v reálu
nepřejdou na strategické či finanční řízení firmy, ale stále
řídí firmu příliš operativně a neumožní tak manažerovi prosadit
jeho vlastní styl. Problém nenašel jsem nikoho tak dobrého,
abych mu mou firmu mé dítě svěřil poškodil již mnoho firem.
Na druhou stranu je třeba konstatovat, že špičkových manažerů-nevlastníků
je stále nedostatek.
C) Co byste poradili v této situaci Jindrovi a Pavlovi?
V oblasti řízení firmy:
1) Stanovit odpovědnost - především je třeba písemně a zcela
jednoznačně pro obě strany formulovat rozsah pravomocí a odpovědností
mezi majitelem a ředitelem a ty oboustranně respektovat.
2) Vyjasnit, zda majitel chce dále ředitele ve funkci a ředitel
chce v této přesněji definované funkci setrvat. Reakce Pavla
na poslední poradě byla velmi neprofesionální spíše to působilo
jako příprava na oznámení odvolání Jindry z pozice ředitele.
Pokud po několika letech je jmenován ředitelem někdo jiný než vlastník a vlastník
opravdu chce aby ředitel svou funkci vykonával, je naprosto nezbytné aby ostatní
ve firmě vnímali, že vlastník a ředitel se vzájemně uznávají, respektují a
podporují. Jinak bude pozice nového výkonného šéfa firmy velmi oslabována a
řízení firmy se stane nereálné. Toto není pouze otázka jmenování a odvolání
ale i prosazování jednotlivých drobných rozhodnutí.
3) Předjednávat - dohodnout způsob komunikace o závažných tématech mezi ředitelem
a majitelem nezávisle na tom, do čí kompetence spadají. Např. pokud ředitel
chce zavést nový produkt, musí si vhodnou formou zjistit názor majitele a předložit
argumenty tak, aby majitel mohl vnímat záměr minimálně jako spoluautor ne-li
autor (1. princip vlastního dítěte byl, je a bude velmi účinný stále, 2.
majiteli je poskytnut čas na vstřebání nové myšlenky, 3. ...
Reálně se nedá očekávat, že majitel (nikdo to nedělá rád) bude ochoten svůj
veřejně vyřčený názor odvolat a dát za pravdu někomu novému, podřízenému,
nezkušenému...,
Prvních 3-6 měsíců by bylo vhodné měsíční porady (pokud má být přítomen i někdo
jiný než majitel a ředitel projít před samotnou poradou pouze ve dvou).
4) Raději o chvíli odložit, než ventilovat rozpory - pokud již dojde k situaci,
že na některou otázku mají oba vyhraněný názor rozdílný, je vhodnější, aby
daný bod z porady, kde jsou přítomni ostatní pracovníci stáhli (např. potřeba
doplnit další informace) a společně zkusili sjednotit postup. Veřejná kritika
ředitele majitelem před ostatními zaměstnanci by se neměla používat, dokud
majitel chce aby ředitel plnil svou funkci.
5) Pokud má Jindra na danou problematiku jiný názor než majitel, je třeba sdělit/prosazovat
tento názor ihned. Rozhodne-li majitel jinak, je nezbytné, aby si majitel uvědomil,
že tím i přejímá odpovědnost za dané rozhodnutí.
K další strategii firmy:
6) Firma se pravděpodobně ocitla na hranici růstu pro dosud
používanou strategii. Další oživení je možné buď
- extenzivně rozšířením stávajících produktů na nové trhy (elektronickým
systémem může obchodovat klient odkudkoli ze světa; uzavřít aliance
s těmi, kteří nemají systém pro on-line obchodování jejich klientů;
akvírovat konkurenty; snížit výdaje a počkat na zlepšení situace
na kapitálovém trhu při býčím trendu naroste výrazně i počet
a objem obchodů,)
- intenzivně inovovat nové produkty postupy a segmenty -
úvěry, připojení dalších kapitálových trhů do systému, zpřístupnění
obchodních robotů pro koncové klienty
7) Pavlova představa válčení s Goliášem jeho zbraněmi je naprosto
mylná. Musí zvolit zbraně, na které má dostatek zdrojů. Z kontextu
příběhu předpokládám, že OnlineBrokers nepatří do nějaké vetší
finanční skupiny a nejsou tedy schopni bojovat s velkými brokery,
objemem reklamních rozpočtů V tomto případě je včasná inovace
jednoznačně nejvhodnější cestou štika mezi kapry. Navíc potvrdí
chápání Online Brokers jako inovativního leadera trhu (nejdříve
elektronické zprostředkování obchodů, nyní první elektronicky
podporované obchodování s maržemi - na úvěr). Z osobní zkušenosti
mohu potvrdit, že tato strategie pomohla jednomu z českých on-line
brokerů úspěšně projít obdobím medvědího trhu posledních let.
8) Investovat v oblasti kapitálových trhů vysoké reklamní prostředky
nebo velkou část reklamního rozpočtu v období letních prázdnin
je téměř jistě ekonomická chyba, pokud nesleduji jiný cíl než
zvýšení počtu a objemu obchodů. V tomto období je, s výjimkou
zvláštních událostí, na trhu mrtvé období všude ve světě a představa,
že jedna firma, která navíc ani nemá dominantní postavení na
trhu změní zvykové chování ostatních investorů je mylná. Resp.
vynaložené prostředky budou zcela jistě neúměrné. U menší dynamické
firmy bude téměř jistě efektivnější vložit energii a peníze do
inovace. Zvlášť pokud je odhad programátorů na inovaci v horizontu
1 týdne. Reálný výsledek bude sice minimálně 1 měsíc (časový
odhad programátora je třeba téměř vždy násobit 2-5ti ? i když
jde o interní programátorskou sílu a stávající informační systém
je na požadovanou úpravu předpřipraven.)
9) Nejsem příznivcem názoru, že nový šéf může za 2 měsíce změnit
výsledky společnosti, pokud jeho předchozí působiště nebyla vyšší
manažerská nebo obchodní pozice u konkurenta. Obvinění nového
ředitele z neúspěchu v rozsahu 34% obratu považuji za účelové.
Vykreslená situace je typická pro řadu manažerů, kteří zapomenou
naslouchat druhým a nepochopili, že změna jejich postavení v
hierarchii společnosti znamená i změnu ve vystupování a zasahování
do řízení společnosti.
Co se týče strategických rozhodnutí, měly by být uvážené a předem
předjednány.
Stálo by za zvážení zastavit stroje a dát si nestresový rozhovor
na neutrálním území mimo uši ostatních zaměstnanců. Jindra
musí přednést všechny argumenty pro Pavla ve stravitelné podobě
(ať
si vzpomene na nějakou situaci z divadla .) důvody pro své
rozhodnutí či doporučení na další postup, které se po Pavlově
souhlasu přebalí
do neutrální podoby a společně je odprezentují zbytku vedení.
Aby nedocházelo k dalším podobným situacím, je třeba, aby si
oba pánové dohodli způsob řešení dalších strategických rozhodnutí,
které mohou být v budoucnu kritické.
Každopádně Jindra musí za svoji pozici bojovat. Vítězstvím
získá na síle, prohrou si hledá nové zaměstnání.
Faktem však zůstává:
- Provozní zodpovědnost je na straně Jindry, avšak každý
soudný investor či manažer musí vědět, že obchodní výsledky
jsou dlouhodobou
záležitostí.
- Pavel se nezbaví celkové zodpovědnosti za firmu. Je
stále nejvyšším představitelem společnosti. I Pavel se
musí převtělit
do role
obchodníka a odprezentovat momentální výsledky investorům.
I tento osobní boj je stejný jako Jindrův, ale o patro
výše. Také
hraje o posílení své pozice vůči investorům do budoucna
a koneckonců nic není zadarmo.
|
