Expanze nebo velké oči?
Už jsi to slyšel? křikl na mě Milan. Ředitel byl odvolán!
Prý kvůli chybné strategii! Uff, pomyslel jsem si. Co se asi
děje? Proč tak náhle? Vždyť náš ředitel Zdeněk byl na svém místě
skoro dva a půl roku a za tu dobu dokázal dostat firmu Outdoorwears
o pořádný kus dále. Marian svolal dnes na jednu hodinu schůzku
vedoucích, přidal ještě Milan.
Můj kolega v kanceláři Milan je ve firmě vedoucí nákupu a já
vedoucím logistiky. Jeho úkolem je zajišťovat co nejlevnější
nákup co nejkvalitnějších materiálům a mým zase co nejlevněji,
včas a bez poškození dopravit naše výrobky k prodejcům. Oba jsme
ve firmě už skoro čtyři roky, takže bře víme, jak funguje.
Firma Outdoorwears vznikla v roce 1998. Založil ji Marian s
dvěma spolužáky z vysoké školy, kteří po jejím skončení hledali
možnosti, co dále. To co věděli určitě, bylo, že je neláká možnost
získání teplého a pohodlného místa někde ve velké firmě. Potřebovali
výzvu. Vzhledem k tomu, že byli velmi aktivním ve svém volném
čase, často chodili do přírody, lezli po skalách a jezdili na
kole, pociťovali potřebu pohodlného oblečení pro volný čas. V
té době se sice daly koupit západní značkové výrobky, ty ale
byly pro normální lidi většinou příliš drahé. A v tom uviděli
svoji šanci - rozhodli se založit firmu na výrobu pohodlného
oblečení (především kalhot a košilí) pro volný čas.
Často se říká, že k zahájení podnikání je potřeba spoustu peněz,
které vám při startu banka nepůjčí. Majitelé jich také příliš
neměli, celkem asi sto padesát tisíc, ale podařilo se jim přemluvit
dalšího kamaráda, který sice ve firmě pracovat, ale měl zájem
svoje peníze zhodnotit. Jelikož se mu nápad třech kamarádů líbil,
dal jim dal do začátku, výměnou za 30% podíl ve firmě, celkem
čtyři sta tisíc. Za tyto peníze majitelé pronajali místnost a
stroje na šití, najali šičky. Spolupracovali s mladými návrháři,
sami se potom starali především o zajištění odbytu. Zpočátku
to nebylo lehké, využívali síť svých známých, kterým prodávali
osobně, ale snažili se také proniknout do dalších sítí prodejen,
např. s horolezeckým vybavením. Když vstupovali na trh, neměla
firma žádné jméno - aby vůbec získali možnost prodávat v jejich
obchodech museli nabídnout prodejcům velké marže. Ukázalo se,
že se firma trefila do mezery na trhu oblečení pro volný čas
bylo na trhu málo. Zisky sice nebyly nijak závratné, ale stačily
na rozvoj firmy. O výrobky se značkou Outdoorwears začal být
velký zájem, především mezi movitější klientelou. Firma se pronikala
do dalších obchodních sítí, značka Outdoorwears se stala synonymem
pro životní styl úspěšných lidí, kteří si chtějí užívat svůj
čas. Vybudování tohoto image bylo pro firmu velmi důležité
na jeho základě totiž mohla začít požadovat za svoje výrobky
prémiovou cenu. Díky tomu rostly marže a tím i zisk. Během tří
let se firma rozrůstala kromě tří majitelů v ní pracovali další
tři zaměstnanci, 6 šiček. Otevřela obchod, kde prodávala své
vlastní oblečení. Celkový roční obrat se vyšplhal až na úroveň
9,5 milionů korun.
To, co se firmě za tři roky fungování podařilo, byl jasný úspěch.
Spoluzakladatelé ale viděli další možnosti, snažili se proto
najít způsob, jak udělat firmu ještě úspěšnější, resp. zajistit
její dlouhodobou pozici na trhu a stabilitu. Věděli, že právě
oni stojí za úspěchem firmy, ale byli si také vědomi faktu, že
jejich rozhled je, vzhledem k nedostatku předchozích zkušeností
v oboru, poněkud omezený. Z tohoto důvodu se rozhodli najmout
ředitele firmy. Podařilo se jim sehnat právě Zdeňka, který dříve
pracoval jako obchodník pro zahraniční konkurenční firmu ve stejném
oboru. Vkládali do něj velké naděje, jeho hlavním úkolem bylo
navrhnout strategii pro další střednědobý rozvoj firmy a navazování
nových obchodních vztahů.
A to také udělal. Základem jeho návrhu strategie bylo expandovat
teritoriálně na nové trhy, které vykazují velký potenciál a malou
konkurenci (Slovensko, Polsko) a rozšířit výrobkovou řadu (bundy,
batohy a boty), tak aby firma pokryla širší spektrum potřeb svých
zákazníků. Tento návrh měl logiku, firma získá nové trhy a ještě
více upevní vztahy se svými zákazníky, neboť nabídne značku pro
jejich kompletní potřeby. Budování obchodních vztahů v dalších
zemích přinese náklady a bude nutno muset nakoupit nové stroje,
technologie a přijmout nové pracovníky na zajištění výroby nových
výrobků, o které chce rozšířit svoje portfolio. Obrátila se proto
na banky s žádostí o úvěr. Vzhledem k její podnikatelské historii,
prokazatelnému úspěchu, schopnosti generovat peníze a dobrým
vyhlídkám, získala firma Outdoorwears bankovní úvěr 5 milionů
korun. Tato částka by měla být dostatečná pro zajištění expanze.
Stihl jsem to tak tak. Zpozdila se zásilka pro jednoho prodejce,
tak jsem musel urgovat dopravu. Jsem zvědavý, proč jsme vlastně
tady. řekl jsem Milanovi. Bylo těsně před jednou hodinou odpoledne
a my jsme seděli ve zasedací místnosti. Stěny byly vyzdobeny
obrázky výrobků a reklamními plakáty. Cítili jsme se hrdi, věděli
jsme, že i my jsme přispěli k úspěchu firmy.Ve vzduchu ale bylo
jisté napětí, expanze neprobíhá úplně hladce a dobře jsme to
věděli Polsko je obrovský a potenciálně zajímavý trh, západní
firmy se o něj velmi perou, na Slovensku je menší zájem, než
jsme předpokládali. Nechápali jsme ale, proč vedení přistoupilo
k tak radikálnímu kroku a odvolalo ředitele z funkce. Dokázal
toho přece tolik. Naše zvědavost ale neměla trvat dlouho. Úderem
jedné hodiny přišli do zasedačky všichni tři majitelé. Už to
bylo zvláštní - za majitele většinou vystupoval jen Marian. A
jejich výraz byl pochmurný. Ve firmě zpravidla vládne dobrá nálada,
takový výraz jsem na jejich tvářích ještě neviděl. Dobrý den,
začal Marian, děkujeme, že jste přišli. Důvodem našeho dnešního
setkání je, abychom společně diskutovali budoucí vývoj naší firmy.
Budoucí vývoj firmy? Pomyslel jsem si, že něco nehraje. Vždyť
ten je přece dán. Expandujeme do Polska a Slovenska a vyrábíme
nově bundy, batohy a boty. Co to má být? Co se děje? Jak víte,
zahájili jsme expanzi do Polska a Slovenska, pokračoval Marian.
Tato expanze nám sice přinesla zvýšení obratu, ale také velké
problémy. Kvůli rozšíření výrobkové řady jsme museli požádat
o bankovní úvěr a tyto prostředky investovat do nákupu nových
strojů, technologií a rozvoje nových obchodních vztahů. Problémem
je, že Polsko se ukázalo jako vysoce konkurenční trh, kde zákazníci
poptávají zboží se západním image. Navíc naši konkurenti reagovali
na náš vstup na trh agresivně - cenovou válkou. Donutili nás
tak snížit ceny a tím nám výrazně poklesly marže. Ve výsledku
je naše expanze na tento trhu ve výsledku ztrátová. S tím jsme
samozřejmě počítali, ale ztráta na polské trhu je tak velká,
že to ohrozilo celý hospodářský výsledek firmy. Jejda, pomyslel
jsem si, to teda musí být. Ale Marian mě nenechal dlouho přemýšlet.
Na polském trhu navíc mají silnou pozici distributoři, pokračoval,
není praktická šance zajistit distribuci přímými kanály. Chtěli
jsme se s nimi na přechodnou dobu domluvit na snížení jejich
rabatů, ale narazili jsme. Navíc využívají, až zneužívají, svojí
obchodní sílu, a zadržují nám platby. Průměrná doba inkasa se
dostala na 130 dnů! Bylo vidět, že se Marianovi tyto věci neříkají
snadno v Outdoorwears nebylo zvykem, aby se strategicko-obchodní
záležitosti řešily v tak širokém kruhu. Důsledkem naší expanze
do okolních zemí bylo také to, že jsme nebyli schopni dostatečně
pružně pokrýt poptávku našich distributorů v České republice.
To přineslo pokles obratu a ztrátu některých obchodních kanálů.
Prodej v nových segmentech, které se firma rozhodla obsluhovat
(bundy, batohy a boty), se stal téměř fiaskem. Jen velmi obtížně
můžeme konkurovat zavedeným značkám, našim jediným konkurenčním
nástrojem je cena, neboť náš reklamní rozpočet je malý a nemůžeme
dovolit tříštit síly. Ukázalo se také, že naše snaha o inovaci
je kontraproduktivní zákazníci se ještě neseznámili s existujícími
výrobky a naše firma jim už nabízí další inovované modely. Náklady
na vývoj a výzkum nových výrobků jsou poměrně vysoké a nové výrobky
kanibalizují starší typy. V sále to zašumělo copak Outdoorwears
už není ta progresivní a inovativní firma jako dřív? Za největší
problém ale považujeme, že firma musí splácet úvěr poskytnutý
právě pro účely expanze. Vzhledem ke skutečnostem přecenění
potenciálu slovenského trhu, vysoké konkurenci na polském trhu
a špatné platební morálce polských distributorů, nákladům na
nákup vybavení pro výrobu nových výrobků, neúspěchu při proniknutí
do nových segmentů se firma dostala do výrazně záporného hospodářského
výsledku a máme problém se splácením úvěru. Dle našeho názoru
je hlavním důvodem chybná definicí strategie a její implementace.
Na základě toho jsme se rozhodli odvolat z funkce dosavadního
ředitele na jehož místo nastupuji, po dohodě s dalšími podílníky
firmy, já osobně.
Sál se stal jedním velkým včelím úlem Zdeněk byl přímo obviněn
z neúspěchu. Toto prohlášení mělo symbolický význam, neboť dosud
panovaly ve firmě velmi kolegiální vztahy. Je zjevné, že nervozita
majitelů je velká. Co bude dál? Proč vlastně Marian svolal tuto
schůzku? Odpověď na sebe nenechala dlouho čekat Vážení přátelé,
vážíme si vaší práce a toho, co jsme společně dokázali. Zdá se
ale, že se firma nevydala správným směrem. Chtěli bychom vás
požádat, abychom se společně zamysleli, co dále. Chtěl bych proto
s vámi nyní a na tomto místě o tom diskutovat. Dovolte mi úvodní
otázku v hypermarketech utratí obyvatelé až 30% svých příjmů.
Myslíte si, že bychom měli prodávat i tam?
Kdo je viníkem současného stavu? Jakou střednědobou strategii
byste navrhli pro firmu Outdoorwears? A jaká okamžitá taktická
opatření k zajištění provozního zisku byste přijali?
V následujícím textu najdete názory tří odborníků z praxe na
řešení vzniklé situace.
Kdo je viníkem současného stavu?
Na první pohled se dá říci, že za viníka opravdu může být označen
Zdeněk. Jeho jasně definovaný úkol při nástupu bylo najít pro
firmu nové trhy a zvolená expanze formou exportu do Polska a
na Slovensko a rozšířením výroby o nové produkty (boty, batohy)
nebyla dobrá. Trh pro boty a batohy se dost výrazně liší od trhu
pro oblečení, a tak zavedení takovéto řady výrobků musí být pro
malou firmu obzvláště náročný jak finančně, tak z hlediska nedostatku
zkušeností. Navíc Zdeněk špatně odhadl situaci na zahraničních
trzích, přestože zřejmě měl mít zkušenosti z předchozí praxe.
Podcenění obchodních praktik (prodejní kanály, splatnost, marže
a konkurenceschopnost) v Polsku se mi zdá jako velice hrubé pochybení.
Strategické rozhodování o směřování firmy by však mělo být doménou
majitelů, a tak při bližším pohledu ani oni nejsou bez viny.
Majitelé se spolehli na názor jediného člověka a neprovedli si
důkladnější analýzu dopadů toho, co Zdeněk navrhuje, a toho,
co je jejich firma schopna unést, a ohrozili tak nejen úspěch
expanze, ale i celou firmu.
Jakou střednědobou strategii byste navrhli pro firmu Outdoorwears? A jaká okamžitá
taktická opatření k zajištění provozního zisku byste přijali?
Obě tyto otázky spolu velice úzce souvisejí. Bude nezbytné,
aby se firma konsolidovala a určila svoje priority. V první řadě
musí dojít k omezení, případně zastavení všech aktivit způsobujících
problémy. Navrhoval bych zastavení expanze zejména na polský
trh, který se zdá být pro takto mladou a finančně slabou firmu
jako příliš velké sousto. Outdoorwears se musí zaměřit na klíčové
zákazníky, identifikovat hlavní produkty a udělat maximum pro
udržení jejich výroby a prodeje. Takto by měla společnost zajistit
patřičnou část cash-flow, potřebnou pro běžný provoz firmy.
Otázkou zůstává, co s tzv. non-core produkty, mezi které bych
zařadil zmiňovanou výrobu bot a batohů. Prodat. Pokud to jen
trochu bude možné. Z mého pohledu jde o velice odlišný druh výrobků,
mající do značné míry jiné zákazníky i jinou konkurenci na trhu.
Také z toho důvodu by se na trhu měl najít zájemce, který by
měl zájem tyto produktové řady koupit (střihy, návrhy, specializované
stroje...). Výnos z prodeje těchto non-core aktivit by měl být
použit na uhrazení dluhu vůči bankám a případně jiným věřitelům.
Na závěrečnou otázku, kterou vznesl Marian, zda dodávat do hypermarketů,
není jednoznačná odpověď. Pokud by totiž firma v budoucnu šla
cestou dodávek do řetězců, bude muset výrazně snížit marže a
zvýšit objem. Znamenalo by to výrazný přesun v pozici na trhu,
na kterém dosud byla firma Outdoorwears brána jako výrobce vysoce
kvalitních produktů s odůvodněnou vyšší přidanou hodnotou a movitější
klientelou. Tato změna pozice však nutně nemusí být zlá! V konečném
důsledku by mohla firmě téměř jistě přinést větší obrat a eventuelně
i zisk. Ve střednědobém horizontu bych však spíše volil cestu
prodejem specializovaných butiků a malých prodejen v centru měst
i v hypermarketových centrech. Výrobky by si měly zachovat exkluzivní
tvář, adekvátní marži, a přitom by byl otevřen kanál ke zvýšení
obratu. Nedošlo by k dramatické změně klientely, firma by si
pomalu osahala nový prodejní kanál a později mohla přistoupit
k rozšíření prodeje.
Máme před sebou celkem typický příklad agresivního způsobu expanze
moderní doby. V době internetového boomu byl tento přístup považován
za ten nejlepší možný, dostával přívlastky jako inovativní, odvážný
apod. Jak většina takových firem dopadla víme asi všichni. Pojďme
se tedy společně zamyslet, kde by mohly být nevhodné kroky a
kdo je za ně vůbec zodpovědný.
V počátečních fázích se růst pohybuje v desítkách, ba dokonce
stovkách procent, obrat roste závratnou rychlostí. Pak ale nastane
otázka jak dál. Většina mladých a progresivních podnikatelů je
zvyklá na svůj agresivní přístup, možné problémy překonává těžkou
prací od nevidím do nevidím (rozuměj od brzkého rána do pozdní
noci). U každé firmy však nastane stav, kdy tento přístup selhává
(no, každé možná ne, ale kromě Google asi žádnou jinou neznám),
kdy se místo získávání stále nových zákazníků musíme soustředit
také na udržení těch stávajících, zajištění vlastních pozic,
sledování nákladů a finančních toků.
Tohoto si pravděpodobně nebyli dostatečně vědomi sami majitelé.
Jako ředitele firmy si totiž najali obchodníka. Ředitel a obchodník
jsou ale dvě naprosto odlišné pozice, zvláště pokud byl obchodník
najat od konkurenční firmy, která expandovala podobně agresivním
přístupem. Obchodník má za úkol získávat nové zákazníky, nabízet
nové zboží, dalo by se říci, že téměř neřízeně expandovat.
Ředitel naopak musí zajistit stabilitu firmy, definovat strategii
a cíle.
A čeho se dopustil ředitel ? Vidím několik zásadních bodů. Vstup
na nezmapované trhy bez alespoň základní znalosti o prostředí.
O dominanci a diktování si podmínek distributorů v Polsku se
mohl dozvědět klidně i zadarmo z řečí jedna paní povídala.
Poptávku po západním zboží a problémům s platbami pak provedením
rychlé analýzy trhu. Provedení alespoň základní analýzy by ušetřilo
naší fiktivní firmě spoustu problémů a rozhodně by bylo levnější
než stávající neúspěch. Navíc by se dala definovat celkem slušná
strategie pro průnik na tyto nové trhy.
Další zásadní chybou je neschopnost pokrytí produkce na zavedených
trzích v ČR. Jak známo čert a konkurence nikdy nespí a není se
tedy co divit, že chyba byla okamžitě využita k převzetí nespokojených
zákazníků. Situace by opět mohlo předejít definováním alespoň
základních cílů. O nich však, jak se zdá, majitelé ani ředitel
nikdy nic neslyšeli.
Trochu diskutabilním se může jevit způsob financování takto
agresivní. Jak známo, banka vždy bude hájit svoje zájmy, což
znamená, že bude chtít svoje peníze zpět (poznatek získaný sice
empiricky, ale platný na 100%. Pokud někdo znáte výjimku, podělte
se o ni a tato banka nebude vědět co s přívalem nových klientů
?). V případě problémů s financemi musí firma stejně splácet
(viz. např. nedávno velice medializovaný Fischer). Je ovšem otázkou,
jakou jinou formu zvolit. O emisi vlastních akcií si v našich
končinách tito progresivní podnikatelé mohou nechat spíše jen
zdát, proto ji pomineme. Vhodnější se již jeví vstup nějakého
rizikového kapitálu nebo investora. Ti se zde již vyskytují v
počtu, ze kterého se dá i vybírat (jinými slovy je zde více než
jeden) a jistě by některý z nich, po předložení dostatečného
počtu čísel, rád nějakou tu korunu (nebo raději nějaký ten milion)
pustil. Firma pak v případě potíží nemusí generovat zisk a peníze
může investovat zpět do vlastního provozu.
Jak se všeobecně říká, po bitvě je každý generál a i my jsme
si dosud uváděli jen to co firma udělat měla nebo udělala špatně.
Co ovšem teď, kdy je již situace taková jaká je a musí se řešit
? V první řadě je potřeba upevnit pozici na dobytých trzích
v ČR. To znamená dostatek produkce k pokrytí poptávky a to i
na úkor nově získávaných trhů. Snížit náklady můžeme pozastavením
inovativního výzkumu nových výrobků, které navíc vytlačují stávající.
Tolik oblíbené propouštění v naší fiktivní firmě asi nic nevyřeší,
bude spíše kontraproduktivní. Diskuse nastolená majiteli na konci
může lidi silně motivovat a nápady se jistě jen pohrnou. A pak
už nezbývá než pracovat, pracovat a zase jenom pracovat.
Firma stojí před klasickou křižovatkou, na které buď začne směřovat
k dalšímu růstu nebo zániku, okamžitému nebo postupnému. Statistika
není příliš povzbudivá, podle mých zkušeností existuje následující
procentuální šance na další vývoj společnosti: 50 procent bankrot,
25 procent stagnace, 25 procent další růst. Majitelé společností
zasažení krizí obvykle hledají chyby všude jinde než u sebe samých.
Nejsou v stavu pochopit, že pokud by dělali vše správně, problémy
by se vůbec nemusely objevit. Pokud se majitelé včas nerozhodnou
udělat radikální kroky a nenajdou vnitřní sílu dále růst, mohou
zavřít business nebo se v lepším případě rozhodnout vést firmu
jako rodinný business a dusit další růst.
Okamžitá opatření
Viníkem současného stavu je podle mne management společně s
majiteli společnosti. Firma potřebuje efektivně analyzovat své
náklady, zavřít neziskový business a soustředit se na dennodenní
profitabilitu. Na personální úrovni je třeba analyzovat kdo
a za co byl zodpovědný (určitě to nebyl jen ředitel), proč udělal
chyby, které udělal a přijmout organizační opatření aby se podobné
chyby neopakovaly. Ani ředitel, ani majitelé se neseznámili předem
dostatečně s polským trhem, stavem konkurence a místními obchodními
zvyky. Management neměl připravený business plán a odhad nákladů
spojených expanzí a majitelé jej neschválili. Dále, majitelé
neměli oznamovat personálu, že ředitel udělal chyby a proto byl
odvolán. Měli mu nabídnout šanci odejít v klidu a po vzájemné
dohodě. Poté, co budou seříznuty náklady společnosti, management
by se měl rozhodnout, zda-li hodlá nadále vést společnost sám
a nebo si najít kompetentní a kompletní externí management, tedy
výkonného ředitele, finančního ředitele, šéfa sales a marketingu
a operativního ředitele. Nový team by měl být zodpovědný majitelům
za definici strategie a její implementaci. Alternativně, management
se může rozhodnout vrátit se zpět ke kořenům, nechat společnost
v takové velikosti jaká je, držet si svůj trh a přestat přemýšlet
o expanzi. Společnost je bude slušně živit a oni budou spokojení.
Poté, co se firma stabilizuje může znovu definovat svoji střednědobou
strategii.
Střednědobá strategie
Firma potřebuje definovat nové příležitosti a najít lidi na
jejich exekuci. Nový růst se starým vedením se neosvědčil a je
zřejmé, že bude vyžadovat někoho kdo už tam byl.
V businessu oblečení je důležité přesunout produkci do nízkonákladových
zemí jako je Turecko nebo Thajsko, inovovat z hlediska nových
designů (zodpovědnost hlavního designéra), hledat nové segmenty
a zákazníky (všichni se učí golf a chodí do fitness center)
kteří jsou ochotni kupovat si kvalitní zboží za dobrou cenu.
Dále pak
by měla firma pokračovat v budování svého brandu a jeho vnímání
mezi zákazníky. Majitelé a management se mohou dále zaměřit
na budování (potenciální, exitové) hodnoty společnosti tak, aby
až dosáhnou kritické masy se stali atraktivní pro strategického
investora ochotného zaplatit za jejich business solidní částku,
kterou nebudou moci odmítnout.
|
